Современные методы реструктуризации

Важно подчеркнуть ключевые особенности  реформируемых российских компаний, отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены:

1. нестабильной социально–экономической ситуацией;
2. ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в частности;
3. недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно – правовой базы;
4. слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии;
5. неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства);
6. ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. Сохраняющейся относительной изолированностью российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т. д.;
7. недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.

Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. Специальный вопрос – расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.

Особая работа предстоит в связи  с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и  полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании – это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

Реструктуризация связана с  сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов  деятельности, улучшением качественного  состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Основные положения концепции реструктуризации.

Реструктуризация – деятельность, исходными посылами которой являются цели и стратегия предприятия. Для предприятия, действующего в рыночных условиях, основная цель – удовлетворение потребностей рынка, увеличение прибыли, повышение эффективности и оптимизация налогообложения.

Начинать процесс реструктурирования следует с разработки общей стратегической цели (миссии) и стратегической концепции компании.  Разрабатываемая стратегия должна соответствовать общей стратегической концепции компании. Прежде чем сформулировать стратегию компании, необходимо разработать стратегию каждого подразделения в ее составе (как если бы они являлись отдельными компаниями). При этом необходимо определить степень взаимозависимости основных подразделений компании с другими ее подразделениями. Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций). В рамках реструктуризации предприятия должны решить три основные задачи:

1. Модернизация, замена или сокращение излишков существующей производственно-технологической базы предприятия.
2. Существенное изменение системы управления и использования человеческих ресурсов предприятия.
3. Качественное изменение взаимоотношений с потребителями и/или создание новой целевой клиентской группы.

При их решении предприятия сталкиваются с целым рядом трудностей объективного и субъективного характера:

• отсутствие социально востребованных бизнес-идей;

• необходимость осуществления  большого объема предварительной исследовательской  и аналитической работы экономического, управленческого, социального и маркетингового характера;

• необходимость тщательной ревизии  всего многообразия ресурсов, имеющихся  в распоряжении предприятия;

• преодоление разрывов в хозяйственных  связях, в том числе между структурными подразделениями самого предприятия;

• необходимость выхода на новый  уровень кооперации и взаимодействия с поставщиками, кредиторами, органами власти и обществом в целом;

• необходимость учета многосторонних, подчас противоречивых интересов всех участников реструктуризации;

• неочевидность результатов в  современных экономических условиях вследствие многофакторного проявления проблем предприятий.

Понимая природу этих трудностей, можно говорить о том, что изменение  системы управления и качественного  состава персонала предприятия является наиболее перспективным направлением при разработке планов реструктуризации. Именно от руководителей и специалистов напрямую зависит как успех преобразований на предприятии, так и в конечном итоге его реальное благосостояние. И здесь просто необходимы умение и воля, чтобы отказаться от старого в пользу нового, обеспечить разумный компромисс между краткосрочным и долгосрочным, создать динамическое равновесие между немедленным получением прибыли и завоеванием устойчивой доли рынка. Эффективность предпринимаемых действий во многом обусловлена логикой построения и качеством системы управления бизнесом в целом:

• Управление – это выработка  и реализация решений.

• Состояние бизнеса – это  результат наших решений.

• Прибыли и убытки высоки настолько, насколько хороши наши решения.

• Решения хороши настолько, насколько  хороши процессы их подготовки и принятия.

• Процессы хороши настолько, насколько хорошо они спроектированы.

Реализация решений зависит  от квалификации людей и их заинтересованности в успешности бизнеса. Принятие решений в условиях нестабильности экономической среды требует качественно новых подходов к сбору и анализу информации. Информация о внешнем мире становится все более важной для поиска новых рыночных ниш и своего покупателя. Достоверная картина о положении дел внутри предприятия позволяет эффективно оперировать ресурсами и издержками, направляя их на создание конкурентоспособной продукции и услуг, востребованных обществом.

Для решения подобных задач, особенно в условиях определенной обстановки, требуется переход к прогностическому моделированию и сценарному анализу, применение экспертных систем и моделей поддержки принятия решений, внедрение прогрессивных информационных технологий. В связи с этим возникает потребность в управленцах и специалистах принципиально новых квалификации и мировоззрения.

В ходе реструктурирования циклически решаются одни и те же задачи:

• производится оценка ситуации и  своих возможностей;

• ставятся цели, определяются приоритеты, намечается программа этапа реструктуризации;

• эта программа обеспечивается технологиями, организацией и финансово-экономическим  управлением.

Возможен такой способ реструктуризации предприятия, который предусматривает  усложнение и развитие процесса на каждом следующем этапе.

Например:

1 этап. Обдумывание общеизвестных  шагов, осознание простых истин:  деятельность должна быть целенаправленной; деньги появляются только от продажи продукта, и их надо уметь считать.

2 этап. Принимаются решения, лежащие  на поверхности: проводятся аудит и сокращение затрат, создается новый продукт, под него перестраивается производство; управленческий учет обеспечивает реальное бюджетирование продуктов и бизнеса. Появляется новое видение ситуации: если вначале продуктовая программа составлялась исключительно на основе

маркетинговых оценок (что "берут" покупатели), то теперь, считая затраты  и доходы по продукту (маржинальную прибыль), принимают решения также  исходя из того, что выгодно производить  предприятию.

3 этап. На базе новых оценок  проводится первичная реструктуризация (сокращаются лишние производства и запускаются новые).

4 этап. Экстенсивные факторы развития исчерпаны, внедряется интегрированная функциональная система управления – бюджетирование в полном объеме (финансы); расчет себестоимости по продуктам, цехам и регионам, выбор модели хозрасчета (экономики); интегрированный учет по всему предприятию, вместо автоматизации локальных участков – автоматизация всех функциональных подсистем, связанных между собой.

5 этап. Дивизионализация (реструктурирование основного производства); внедрение прожект-менеджмента; стратегическое планирование; переход к сетевой логистике (выбор крупного дистрибьютора или создание собственной дистрибьюторской сети).

6 этап. Переход к реинжинирингу бизнес-процессов.

.

 

 

Основными принципиальными задачами концепции реструктуризации являются:

• комплексная бизнес-диагностика предприятия;
• определение основных целей, задач и принципов реструктуризации;
• определение бюджета, сроков и необходимых мероприятий для реализации проекта реструктуризации;
• определение ожидаемой эффективности проекта, основных рисков и способов их минимизации.

В связи с различным финансово-экономическим  положением, спецификой деятельности, стратегическими целями и задачами предприятий все проекты по реструктуризации являются уникальными и предназначены для реализации только на этом предприятии.

Для эффективного проведения реструктуризации необходима разработка комплексной  программы реструктуризации предприятия. Она призвана синтезировать результаты аналитической работы и на их основе четко определить задачи, пути, способы, условия достижения поставленных целей, предстоящие мероприятия, ресурсы и их источники.

Последовательность этапов реструктуризации может существенно различаться  в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Рис. 2 этапы реструктуризации

 

Методы, используемые для разработки концепций (программ) реструктуризации, включают:

1. Комплексный финансово-экономический  анализ состояния предприятия,  в том числе и с детализацией  до отдельных структурных подразделений. 

2. Комплексную бизнес-диагностику  предприятия (анализ стратегии  развития, маркетинговой и сбытовой  политики, учетной политики, производственной политики, планов снабжения и закупок, инвестиционной политики, организационно-управленческой структуры, применения современных технологий управления и т.д.).

3. Разработку прогнозной финансово-экономической  модели развития предприятия на 3 – 5 лет без проведения реструктуризации.

4. Определение основных преимуществ  и проблем предприятия, разработку  предложений по оптимизации состояния  предприятия (финансовое оздоровление  предприятия, реинжиниринг, модернизация  и возможные источники ее финансирования, децентрализация или, наоборот, объединение предприятий, т.е. создание холдинговой структуры,  внедрение современных технологий и методов управления и т.д.).

5. Разработку нескольких альтернативных  прогнозных финансово-экономических моделей развития предприятия с учетом основных возможных мероприятий и рисков, определение базового варианта.

6. Разработку итогового документа  для практической реализации  проекта – Программы 

Реструктуризация предприятия  является длительным процессом, осуществляемым при помощи специалистов самого разного профиля и направленным на повышение эффективности использования собственного внутреннего потенциала организации и адаптацию к новым рыночным условиям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реструктурирование (restructuring) – это процесс внедрения структурных изменений в производственную деятельность предприятия для сохранения или увеличения прибыльности под давлением изменяющихся внешних экономических условий.

Реструктуризация обычно приводит к ликвидации убыточных производств, созданию новых функциональных служб, хозяйственному обособлению технологически мало связанных друг с другом подразделений, концентрации ресурсов и усилий на стратегически перспективных направлениях.

Процесс организации осуществления реструктуризации носит достаточно универсальный характер, свойственный реализации сложных проектов.

Реструктуризация является сложным  и ответственным делом для  организации и ее руководства, поэтому  большое значение имеет формирование адекватного внешним и внутренним для организации условиям бизнес-плана или организационного проекта.

Первым делом и залогом успешности реструктуризации является комплексная бизнес-диагностика компании, ориентированная на определение проблем компании, ее слабых и сильных сторон, места компании на рынке и среди конкурентов. Диагностика должна дать количественную и качественную оценку состояния компании как целостного организма по отношению к внешнему бизнес-окружению.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Аскандарян А. О. Теоретические основы реструктуризации компаний //Аудит и финансовый анализ, 2002
2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа М.: Финансы и статистика, 2004
3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента М.: Финансы и Статистика, 2005
4. Глебова О. П. Методические основы оценки эффективности реструктуризации предприятий электроэнергетики. Дисс. ... канд. экон. наук. –Астрахань, 2006
5. Давыдовский Ф. Н. Теория и методы реструктуризации и интеграции в электроэнергетике. Дисс. ... канд. экон. наук. – СПб: СПбГУЭиФ, 2007.
6. Канке А. А., Кошевая И. П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Форум, 2005
7. Коротков, Э.М. Антикризисное управление : учебник / Э.М. Коротков. - М. : ИНФРА-М, 2000.
8. Мазур И.И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний. М., Экономика, 456 с., 2001. Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. Состояние и перспективы. Обществ. совет по реформе предприятий при Министерстве экономики РФ. М., Акционер, 144 с., 2000.
9. Старикова Е. В. Экономическая эффективность реструктуризации промышленных предприятий. Дисс. ... канд. экон. наук. – Саратов:СГСЭУ, 2007.
10. Сухарев О.С. Экономическая методология и политика реструктуризации промышленности: Механизмы реализации инвестиционных программ. Монография. М., Изд-во Акад. наук о Земле, 179 с., 2000.
11. Чапкина Е.Г. Теоретические основы реструктуризации. М., Изд. центр ЕАОИ, 160 с., 2007.