Способы организации экспертиз

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 

«МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  ИМ. Н.П. ОГАРЕВА»

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине

«Разработка управленческого решения»

на тему:

«Способы  организации экспертиз»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение	3
1 Методы организации экспертиз	4
2 Метод «Дельфи» и метод мозговой атаки	6
Список использованных источников	9

 

Введение

 

В настоящее время при принятии важных управленческих решений большое  внимание уделяется экспертизам. Вся хозяйственная деятельность человека, а также производство различных товаров, реализация проектов, предоставление услуг должны соответствовать определенным государственным стандартам, поэтому необходимы методы, с помощью которых можно выявить законность данных видов деятельности. Методы экспертиз позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Эксперт – это компетентное лицо, имеющее глубокие знания о предмете или объекте исследования. Надежность и достоверность решений, принимаемых на основе суждений экспертов, в значительной мере зависит от организации проведения экспертиз, от объективности и независимости экспертов.

 

1 Методы организации экспертиз

 

Экспертиза – исследование какого-либо объекта, ситуации, вопроса, требующего специальных знаний, с предоставлением  мотивированного заключения.

Рассмотрим основные методы организации  экспертиз:

1. Метод анкетирования. Анкетирование  - один из широко используемых  методов в практике анализа  управленческой деятельности для  получения информации об анализируемом  объекте Профессионально проведенное  анкетирование позволяет получить  представление о состоянии объекта  управления до и после реализации  управленческих решений, об использованных  управленческих технологиях и  их результатах. По результатам  анкетирования могут быть сделаны  выводы и рекомендации, с тем чтобы руководитель мог более четко представлять преимущества и недостатки, области рационального применения тех или иных управленческих технологий.

Анкета - это определенным образом  организованный набор вопросов, ответы на которые позволяют получить информацию об объекте экспертизы, необходимую  для проведения управленческого  анализа. От вида анкеты, ее структуры, сформулированных в ней вопросов, во многом зависит характер информации, получаемой в результате анкетирования.  Фактографические анкеты - это анкеты, в которых запрашивается объективная информация об объекте экспертизы. Такого типа анкеты используются, например, когда предполагается систематизация данных, разработка банков и баз данных. Они могут быть использованы также для получения статистических данных об объектах экспертизы.  Тематические анкеты - это анкеты, в которых определяется мнение экспертов в конкретной области по определенному кругу проблем. Целевые анкеты - это анкеты, предназначенные для анализа управленческих технологий или их элементов. Анкеты решений - это анкеты, в которых представляются варианты решений тех или иных управленческих проблем.  Тематические, целевые и анкеты решений могут принадлежать к классу оценочных, если в них присутствуют специальные графы, в которых должна даваться оценка объекта управления, управленческой технологии и т.д. по тому или иному критерию по оговоренной в анкете шкале.

2. Метод комиссий – это открытая  дискуссия по обсуждаемой проблеме  для выработки единого мнения  экспертов. Коллективное мнение  определяется в результате открытого  или тайного голосования. Преимущества  метода комиссий: возможен рост  информированности экспертов за  счет обсуждения обоснования  экспертных оценок и обратная  связь (под воздействием полученной  информации эксперт может изменить  первоначальную точку зрения). Также метод комиссий обладает и недостатками: отсутствует анонимность, что может привести к появлению конформизма; дискуссия нередко принимает вид полемики наиболее авторитетных экспертов; различная активность экспертов, часто не совпадающая с их компетентностью; публичность высказываний сочетается порой с нежеланием некоторых экспертов отступить от ранее высказанного мнения, хотя оно в ходе дискуссии может претерпеть изменения.

3. Экспертиза по методу суда  характеризуется некоторой аналогией  с судебным процессом. Состав  экспертов делится на две группы. Одна объявляется сторонниками  рассматриваемой альтернативы и  выступает в качестве защиты. Другая группа объявляется ее  противниками и пытается выявить  отрицательные стороны. Возможна  и третья сторона, которая регулирует  ход экспертизы и выносит окончательное  решение. Метод суда обладает  теми же преимуществами и недостатками, что и метод комиссий.

4. Метод прогнозного графа создан  авторским коллективом во главе  с В.М. Глушковым. Качество прогнозов  зависит от корректно проведенной  экспертизы и обработки ее  результатов. Известным методом  экспертиз сложных систем является  метод прогнозного графа. Он  включает несколько туров. На  первом туре составляется предварительный  список промежуточных целей, необходимых  для достижения конечной цели. На втором туре подвергаются анализу промежуточные цели. Последующие туры экспертизы аналогичны второму. Процедура заканчивается на том туре, когда больше не требуется дополнительных анализов и детализации.

5. Метод сценариев. Сценарий  означает сюжетную схему, т.е.  заранее подготовленный детальный  план осуществления чего-либо. Сценарии  позволяют с определенным уровнем  достоверности выявить возможные  тенденции развития событий, взаимосвязи  между взаимодействующими факторами,  сформировать картину состояний,  к которым может прийти ситуация  под влиянием конкретных воздействий.

Каждый сценарий может быть реализован в нескольких вариантах. Вариант  – небольшие (незначительные) изменения  каких-либо параметров системы в  рамках сценария.

Разработка сценариев способствует предвидению потенциальной опасности, с которой сопряжены варианты управленческих воздействий и неблагоприятное  развитие событий. Использование специальных  компьютерных систем, а также датчиков случайных чисел, с последующим  исключением невозможных ситуаций, расширяет горизонт анализа альтернативных вариантов в составе сценариев  и выбор наиболее эффективного.

Таким образом, каждый метод организации  экспертизы обладает своими преимуществами и недостатками, поэтому при проведении экспертизы следует правильно определить способ взаимодействия экспертов для получения наиболее точного результата.

 

2

 Метод «Дельфи» и метод мозговой атаки

 

В составе экспертных методов, наиболее активно используемых в настоящее  время при выборе вариантов решений, наиболее известны метод «Дельфи» и метод мозговой атаки.

Метод «Дельфи» разработан и применен в США впервые в 1964 г. сотрудниками научно-исследовательской корпорации «РЭНД» О. Хелмером и Т. Гордоном. Один из основных методов проведения экспертиз. В настоящее время он представляет собой по существу группу методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок.

В методе Дельфи предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается анонимностью процедуры, с одной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, с другой стороны. Ещё одно важное свойство - обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказывавших крайние точки зрения. Метод «Дельфи» целесообразно применять в таких случаях, когда имеющиеся в распоряжении или доступные данные непригодны для анализа существующее проблемы; в распоряжении нет нужных данных; нет достаточного времени для сбора данных; процесс получения и анализа необходимых данных слишком дорог.

Метод мозговой атаки, известный также  под названиями «мозговой штурм» и «конференция идей», был предложен  американским ученым А. Осборном в 1955 году. Основная направленность метода –  выявление новых идей и решений.

Метод мозговой атаки характеризуется  открытым высказыванием мнений специалистов (на специальном заседании) по решению  конкретной задачи. При этом должны соблюдаться два условия:

1) запрещается критика чужих  суждений;

2) предполагается высказывать любые  идеи по решению данного вопроса  без учета их сиюминутной ценности  или возможности реализации.

При реализации метода мозговой атаки  может применяться принцип Парето. После регистрации идей из всей их совокупности каждым экспертом отбирается 20% идей, с их точки зрения заслуживающих  наибольшего внимания. Далее из их состава отбираются те, которые получили наибольшее количество очков. Применение этого метода устраняет эффект конформизма, т.е. приспособленчества, позволяет получить продуктивные результаты за короткое время, вовлечь всех экспертов в активный творческий процесс.

Весь процесс «атаки» можно  разделить на шесть этапов:

1. Формируется группа экспертов (10 - 15 человек). Состав группы предполагает их целенаправленный подбор.
2. Составляется проблемная записка. Для подготовки записки предварительно формируется группа анализа проблемной ситуации.
3. Генерация идей. Продолжительность штурма может составлять 20 – 60 минут (в зависимости от активности участников).
4. Систематизация идей, высказанных на третьем этапе (генерации).
5. Деструктурирование (разрушение) систематизированных идей. Каждая из систематизированных идей изучается на возможность ее осуществления.

6. Оценка критических замечаний и составление списка практически применимых идей. Таким образом, метод «Дельфи» и метод мозговой атаки являются коллективными процедурами принятия решений. Разнообразие экспертных методов предоставляют возможность организаторам экспертиз выбрать наиболее походящий метод для проведения конкретной экспертизы.

 

 

Список использованных источников

 

1. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие / Ю.В. Вертакова, Н.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев; под общ. Ред. Проф. Э.Н. Кузьбожева. – М.: КНОРУС, 2005. – 357 с.

2. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2004. – 416 с.

3. Лукичев Л.Н., Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» / Л.Н. Лукичев, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П. Анискина. – 4-е изд., стер. – М.: Издательство «Омега-Л», 2009. – 386 с.

4. Орлов А.И. Высокие статистические технологии: Экспертные оценки: Учебник/ А.И.Орлов – М.: Издательство «Экзамен», 2007. – 372с.

5. Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2006. – 576с.

6. Эйтингон В.Н., Кравец М.А., Панкратова Н.П. Методы организации экспертизы и обработка экспертных оценок в менеджменте. – Воронеж, 2004.