Стратегическое планирование

•  Второй элемент — способность выявить  необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

 —  Готовности работников аппарата  управления реагировать на тенденции,  возникающие из действия известных  факторов и данной отрасли;

 —  Научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей  управленцев, позволяющих на основе  учета комбинации известных и  неизвестных факторов приводить  компанию в готовность к действиям  в непредвиденных обстоятельствах,  находить возможности для повышения  ее конкурентоспособности.

•  Третий элемент — способность разработать  стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии — интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его  основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать “мозаичное полотно” будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

•  Четвертый  — способность использовать в  ходе изменений надежные методы. Арсенал  средств и методы стратегического  планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу  Бостонской консультативной группы (БКГ)

•  Пятый  элемент — способность воплощать  стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и  практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые  действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С  другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники  предприятия, занятые реализацией  стратегии, должны знать технологию.

1.3. Структура  стратегического планирования

На рис. 3. представлена принципиальная схема  процесса стратегического планирования.

Стратегическое  планирование можно рассматривать  как динамическую совокупность шести  взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого  процесса на остальные.

 1  2                                 3  4

 

 

 

 5  6 7  8

 

 

Рис. 3. Структура  стратегического планирования

Процесс стратегического планирования включает:

•  определение  миссии предприятия, организации;

•  формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

•  оценку и анализ внешней среды;

•  оценку и анализ внутренней структуры;

•  разработку и анализ стратегических альтернатив;

•  выбор  стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

•  реализацию стратегии;

•  оценку и контроль выполнения стратегии.

Как видно  из рис. 3, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.

Основные  компоненты стратегического планирования:

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

•  количественные цели;

•  качественные цели;

•  стратегические цели;

•  тактические  цели и т.д.

Цели  для нижележащих уровней фирмы  рассматриваются как задачи.

3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

•  получение  ресурсов из внешней среды (вход);

•  превращение  ресурсов в продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа  и выхода. Как только в организации  нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок  резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

•  макроокружения;

•  непосредственного  окружения;

•  внутренней среды организации.

Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ  макроокружения включает изучение влияния  экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное  окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает  те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

•  кадровый потенциал;

•  организация  управления;

•  финансы;

•  маркетинг;

•  организационная  структура и т.п.

4. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии.   Выработка стратегии осуществляется  на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач.  На  этой стадии принятия  решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе  проведенного  анализа в процессе  разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным  аппаратом концепции развития  фирмы в целом,  рекомендация новых стратегий развития,  формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования,  разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на  перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост,  рост,  сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство  организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого,  скорректированных  объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения.  В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций.  В этом случае возможны несколько вариантов:

• ликвидация  (полная  распродажа  материальных запасов и активов организации);
• отчисление  лишнего  (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);
• сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии  сокращения прибегают чаще всего  в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают  ухудшаться, при экономическом спаде  или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив  будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав  определенную  стратегическую  альтернативу,  руководство должно обратиться к  конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит  долгосрочную эффективность организации.  Для этого руководители должны иметь  четкую,  разделяемую всеми концепцию  фирмы и ее будущего.  Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую  стратегию,  поэтому  решение  должно подвергаться  тщательному исследованию и оценке.  На стратегический выбор влияют разнообразные  факторы:  риск (фактор жизни фирмы);  знание  прошлых стратегий;  реакция  владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств  при  выборе стратегии;  фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим  вопросам  может  осуществляться по  разным  направлениям:  «снизу вверх»,  «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается  в  процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями). 

Формирование  стратегии  фирмы  в  целом  приобретает  все большее значение.  Это касается приоритетности решаемых  проблем, определения структуры  фирмы,  обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

5. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации.                                     Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Успешной  реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

•  цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

•  необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение  плана всеми необходимыми ресурсами.

6. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные  задачи любого контроля следующие:

•  определение  того, что и по каким показателям  проверять;

•  оценка состояния контролируемого объекта  в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

•  выяснение  причин отклонений, если таковые вскрываются  в результате проведенной оценки;

•  осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти  задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.