Стратегическое управление

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (рис. 5).          

 Рис. 5.  Матрица возможностей по товарам/рынкам

 

 

      Выбор стратегии зависит от  степени насыщенности рынка и  возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.    

 Стратегия  проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.    

 Стратегия  развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.    

 Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных  торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма  разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих  рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.    

 Стратегия  диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы. В основе выбора организацией одной из перечисленных выше стратегий лежит: соответствие стратегии нашей миссии, внутренние возможности организации и естественно окружающая среда. 

5.2. План-портфель организации

 

 

      Хозяйственный  портфель — совокупность отдельных  направлений деятельности и продуктов организации. Анализ хозяйственного портфеля — инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает различные направления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности. Здесь, прежде всего, следует идентифицировать стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) организации, что порой является сложной задачей, особенно для крупных организаций. Что из себя должна представлять СХЕ: отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию или отдельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим трем критериям:      

1) обслуживать внешний  рынок, а не удовлетворять потребности  других подразделений организации;       

2) иметь своих, отличных  от других, потребителей и конкурентов;       

3) руководство СХЕ должно  контролировать все ключевые  факторы, которые определяют успех  на рынке.         

 Далее с целью выработки  стратегий развития организации  оценивается степень привлекательности  различных СХЕ. Обычно такая  оценка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный, метод анализа СХЕ  основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (так называемая матрица Бостонской консультативной группы —  БКГ); второй — решетки планирования  СХЕ  (матрица корпорации «General Electric» или Мак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (ось У) (рис. 6). Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ  характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ характеризуются высоким значением параметра Х и низким — У, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и высоком — У СХЕ  называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как параметр X, так и параметр У имеют низкие значения, то СХЕ называются «неудачниками», от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения.    

 Рис. 6. Матрица Бостонской  консультационной  группы 

 

С помощью данной матрицы руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть — снятия с производства какого-то продукта.      Решетка планирования СХЕ (рис. 7.) используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось У — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

 

 

                                          

 Рис. 7. Решетка  планирования  СХЕ     

 

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной  рыночной  доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Приняты три уровня градации  данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Несмотря  на всю привлекательность подобных  подходов, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внимание на текущих СХЕ  и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются преимущественно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.

 

Заключение

 

 

       Итак, изложенная информация и  ее анализ позволяют в полной  мере представить, что правильное  избранная и успешно претворенная  в жизнь стратегия управления  предприятием – залог его плодотворного  функционирования в условиях  рыночной экономики.     

 Естественно, хорошая  стратегия в паре с удачным  выполнением не гарантирует, что  компании удастся полностью избежать  периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы  усилия менеджеров привели к  позитивным результатам. Тем не  менее, следует помнить, что  именно на плечи менеджера  ложится ответственность за подготовку  стратегии компании к непредвиденно  жестким условиям путем предусмотрительного  стратегического планирования –  пожалуй, наиболее важной части  стратегического управления.      

 Следует помнить, что  планирование органично включено  в процесс управления и не  представляет собой отдельного  события в силу двух существенных  причин. Во–первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели.     

 Вторая причина, по  которой планирование должно  осуществляться непрерывно - это  постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей  среде или ошибок в суждениях,  события могут разворачиваться  не так, как это предвидело  руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с  реальностью.     

 Принятие стратегических  решений - это выбор того, как  и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно  это составляет основное содержание  деятельности руководителя. Но так  как единой для всех предприятий  стратегии не существует и  поэтому каждое предприятие, желающее  выжить в жестких условиях  рынка, вырабатывает свою собственную  стратегию на основе анализа  внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии  организации. Выработка стратегии  организации - не самоцель стратегического  управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если  стратегия в дальнейшем успешно реализуется.  Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными  в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.     

 Стратегическое управление  предусматривает не только тщательную  проработку всех его направлений,  что само собой становится  очевидным, но обязательное участие  в его разработке менеджеров  всех уровней управления.   

   Планирование стратегии - вид  управленческой  деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших  руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.     

 Выбор стратегии  фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому  стилю поведения.     

 Потенциал организации  и стратегические возможности  определяются ее структурой и  качеством персонала. Не имея  достаточно полной информацией  о качестве персонала, руководство  не может сделать верного выбора  стратегии фирмы.    

 В заключение следует  заметить, что организационное развитие  предприятий в России, по всей  видимости, проходит в соответствии  с объективными законами и  закономерностями развития организаций  – закономерностями запаздывания  и неадекватности. Необходимым условием  снижения действия негативных  факторов, вызванных данными закономерностями, на предприятия, является развитие  и внедрение обязательной практики  стратегического подхода к управлению  предприятиями и планированию  их деятельности.

 

 

  

 

 

 

                                                            

Список литературы

 

1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 1998.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Юнити,      2001г.

3. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. – М., 2000.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по  напр. и спец.     

 «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2000.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М., 1992.

6. Ансофф И.  Стратегия управления. – М.: Экономика, 1989.

7. Стерлин А., Тулин И.  Стратегическое планирование в промышленных     

 корпорациях США.- М., 1990.

8. Адиев Р.В. Стратегическое планирование на предприятии. Деньги и кредит №7,     

2001г.

9. Рекомендации по разработке  стратегических планов: НЭГ, 2000. №27–29.

10. Афанасьев М.П. Маркетинг:  Стратегия и практика фирмы  – М.: Финстат, 2001.

11. Алексеева М.М. «Планирование  деятельности фирмы». – М.: Финансы  и          

 статистика, 2000.

http://tsyganok.ru/pubs/pub.asp?id=2297

http://tsyganok.ru/pubs/pub.asp?id=2296

 

http://tsyganok.ru/pubs/pub.asp?id=2298