Сучасні персонал-технології

План

ВСТУП

1. Основні професійні ролі менеджера з персоналу.
2. Характеристики компетентності менеджера з персоналу.
3. Типи організаційних культур підприємства.
4. Основні моделі кадрового менеджменту.
5. Аутсорсинг, аутстаффінг та лізинг.

ВИСНОВОК

СПИСОК ВИКОВИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

 

ВСТУП

У виробничій діяльності під технологією розуміють зміст, спосіб і послідовність взаємодії персоналу і робочих машин в процесі виготовлення продукції, виконання робіт і надання послуг, з урахуванням вимог ринку. Як пояснюється в енциклопедичному словнику, технологія — це мистецтво, майстерність, уміння, сукупність методів обробки, виготовлення, зміни стану, властивостей, форми сировини, матеріалів або напівфабрикатів в процесі виробництва продукції.

Персонал-технологія, відповідно до загальнонаукових позицій, є механізмом взаємодії керівників всіх рівнів управління зі своїм персоналом з метою якнайповнішого і ефективного використання тих обмежених економічних ресурсів, що є на виробництві, і, насамперед, робочої сили, трудового потенціалу всіх категорій працівників.

До сучасних персонал-технологій належать професійні ролі менеджера з персоналу, характеристики його компетентності. Крім цього, виділяють основні типи організаційних культур організацій. Досить затребуваними на ринку серед підприємств-роботодавців є такі персонал-технології як аутсорсинг, аутстаффінг та лізинг. По суті, це альтернативні методи з пошуку та працевлаштування персоналу, принцип роботи яких в деякій мірі відрізняється від традиційної процедури працевлаштування.

 

1. Основні професійні ролі менеджера з персоналу.

Виходячи з бачення майбутнього кадрових служб і спираючись на досвід успішних корпорацій, можна визначити ключові ролі для професії менеджера з персоналу:

1. «Кадровий стратег» — член управлінської команди, відповідальний за розробку й реалізацію кадрової стратегії.

2. «Керівник служби управління персоналом» — організатор роботи кадрових підрозділів.

3. «Кадровий інноватор» — керівник, лідер-розробник експериментальних, ініціативних чи пілотажних проектів, які вимагають великої уваги й ретельної розробки, перш ніж вони одержать значне поширення в практиці кадрового менеджменту організації.

4. «Кадровий технолог» — розробник і реалізатор творчих підходів у специфічних для менеджера з персоналу сферах діяльності, компетентний у спеціальних і технологічних знаннях (керівник служби організаційного розвитку і розвитку персоналу).

5. «Виконавець» — фахівець, який реалізує оперативну кадрову політику.

6. «Кадровий консультант» — професіонал, який використовує панорамне бачення перспектив корпорації, практичні знання у сфері управління людськими ресурсами й навички експерта для визначення потреб, можливостей і шляхів вирішення проблем, пов'язаних із розвитком організаційно-кадрового потенціалу. 
2. Характеристики компетентності менеджера з персоналу.

У характеристиках компетентності менеджера з персоналу виділяють три основні категорії, які, у свою чергу, мають свої особливості.

Особиста порядність:

1. Етичність — повага прав особистості, відповідальність за взяті 
   обіцянки, надійність, чесність, справедливість.
2. Сумлінність — високі вимоги до результатів своєї роботи.
3. Розважливість — здатність приймати розумні, реалістичні й обґрунтовані рішення.

Цілеспрямованість і продуктивність:

1. Результативність — орієнтація на кінцевий результат.
2. Наполегливість — здатність переборювати обмеження, які 
   накладаються певною ситуацією.
3. Відданість організації І ділова орієнтація — готовність дотримуватися норм організації, захопленість роботою і відповідальність за її якість.
4. Впевненість у собі — готовність і вміння вирішувати неординарні завдання.

Навички командної роботи:

1. Командна орієнтація — розуміння необхідності спільної діяльності та вміння працювати у взаємодії з іншими.
2. Контактність — уміння встановлювати ділові й творчі відносини з партнерами.
3. Комунікабельність — уміння використовувати усне й письмове 
   мовлення, стилістичні та інші виразні засоби для впливу на партнерів і досягнення взаєморозуміння.

 

3. Типи організаційних культур підприємства.

Бюрократична організаційна культура менеджера з персоналу характеризується такими стереотипами:

• працівники — природжені ледарі, пасивні й мають потребу в маніпулюванні й контролі з боку організації, тому менеджер має приділяти особливу увагу стимулюванню роботи підлеглих;

• для працівників спонукальним мотивом, насамперед, є економічний інтерес, тому варто робити все для того, щоб забезпечити їм максимальний доход;

• організаційна структура має бути спроектована таким чином, щоб контролювати бажання працівників і максимально нейтралізовувати можливі наслідки їхніх непередбачуваних дій;

• необхідний надійний зовнішній контроль за діяльністю працівників, щоб забезпечити досягнення поставлених керівництвом цілей;

• на керівну роботу можуть висуватися ті працівники, які здатні до самоконтролю і мають високу мотивацію, цілеспрямовані й честолюбні.

За домінування органічної організаційної культури менеджер з персоналу керується такими стереотипами:

• працівники стурбовані (в основному) соціальними нестатками й знаходять почуття самодостатності лише у взаєминах з іншими людьми;

• раціоналізація виробництва й вузька спеціалізація призводять до того, що зміст своєї виробничої діяльності працівники бачать не в самій роботі, а в соціальних відносинах, які складаються в процесі праці;

• працівники схильні реагувати на ініціативи керівників, коли ті враховують соціальні потреби своїх підлеглих, і, в першу чергу, потребу в суспільному визнанні.

У разі переваги підприємницької організаційної культури менеджер з персоналу керується такими стереотипами:

• працівників цікавлять лише їхні особисті цілі (крім досягнення максимального прибутку);

• найбільш ефективний спосіб мотивації працівників — виклик, який надає гарну можливість для їхньої самореалізації. При цьому менеджеру у разі успіху варто передбачити гідну винагороду;

• владні повноваження рідко кому-небудь делегуються через побоювання можливої помилки; відповідальність не пропонується працівникам, але вона приймається на себе тими, хто готовий за будь-яких обставин виконати свої зобов'язання. Це створює в колективі атмосферу підвищеної тривожності і спонукає людей працювати з повною самовіддачею, не позираючи на годинник;

• для таких одержимих роботою людей не мають особливого значення посади і звання, що дає менеджеру певну свободу маневру при обмежених фінансових ресурсах і змогу не надто перейматися питанням, чий внесок у загальний результат був найбільшим.

При партисипативній організаційній культурі менеджер з персоналу у своїй діяльності виходить з того, що:

• переважна більшість працівників готові напружено працювати заради досягнення цілей, які перебувають за межами їхніх особистих інтересів;

• кожен співробітник унікальний, тому стандартні управлінські підходи не спрацьовують, а мають бути сформульовані стосовно конкретної людини і конкретної ситуації;

• індивіди досить гнучкі для того, щоб поєднувати свої особисті цілі з цілями команди, якщо сама команда чітко уявляє, до чого вона прагне;

• спільність основних ціннісних установок забезпечує повноцінне використання індивідуальних навичок і вмінь при досягненні загальнокомандних цілей;

• для координації зусиль багатьох людей необхідна наявність осмисленої комунікації між членами групи.

 

 

4. Основні моделі кадрового менеджменту.

Виділяються три основні моделі кадрового менеджменту:

1. Менеджер з персоналу  як попечитель своїх працівників, котрий піклується про здорові умови праці і сприятливу морально-психологічну атмосферу на підприємстві (кінець XIX — початок XX ст.). Посадовий статус менеджера з персоналу досить низький: це клерк, який має підготовку у сфері соціології, психології і допомагає лінійним керівникам реалізовувати ефективну політику корпорації стосовно найманих робітників.

2. Менеджер з персоналу  як фахівець із трудових договорів (контрактів), включаючи колективні договори. У великих організаціях, які використовують масову некваліфіковану працю, у нього подвійна роль: здійснення адміністративного контролю, облік посадових переміщень і регулювання трудових відносин у процесі переговорів із профспілками. Виконання цих функцій вимагає юридичної підготовки, що забезпечує менеджеру високий статус в організації.

3. Менеджер з персоналу  як архітектор кадрового потенціалу організації, котрий відіграє провідну роль у розробці й реалізації довгострокової стратегії підприємства. Він входить до складу його вищого керівництва і має підготовку у сфері управління людськими ресурсами. Проте для вітчизняних кадрових служб розходження між традиційними методами управління персоналом і методологією управління людськими ресурсами має умоглядний характер. Тому звернемося до аналізу закордонного досвіду.

Розглянемо недоліки традиційних методів управління персоналом.

1. Дотепер не існує єдиної концепції управління, що обумовлено широкою розмаїтістю підходів (через історичні, національні, організаційні розходження).

2. Кадрова робота традиційно перебувала поза увагою керівників. Фінансові й виробничі фактори завжди мали пріоритет у порівнянні з пропозиціями кадрових працівників.

3. У фахівців з управління персоналом із самого початку сформувався імідж захисників інтересів рядових працівників, що, на думку їхніх колег-менеджерів, перешкоджало досягненню цілей.

4. Дотепер існує розхожа думка, що для управління персоналом не потрібно спеціальної підготовки, що будь-який керівник може впоратися з функціями менеджера з персоналу.

5. Відсутність спеціалізованої підготовки знижувала авторитет кадрових працівників в очах керівництва й лінійних керівників.

 

 

5. Аутсорсинг, аутстаффінг та лізинг.

Аутсорсинг — передача компанією частини її завдань або процесів стороннім виконавцям на умовах субпідряду.

Аутстаффінг — виведення співробітника за штат компанії-замовника та оформлення його в штат компанії-підрядника, при цьому він продовжує працювати на колишньому місці і виконувати свої колишні обов'язки, але обов'язки роботодавця по відношенню до нього виконує вже компанія-підрядник.

Лізинг персоналу — це правовідносини, в яких офіційним роботодавцем персоналу вважається рекрутингове агентство, яке від свого імені укладає трудовий договір з працівником, платить за нього внески і податки. Але працює «лізинговий» персонал у того роботодавця, який «замовить його в оренду». Там же персонал отримує винагороду за роботу.

На питання, навіщо вдаватися до таких незвичайних методів, як «позика» співробітників, якщо їх можна просто найняти, а потім звільнити, є відповідь.

По-перше, технології «оренди» співробітників дозволяє скоротити витрати кадрового та бухгалтерського відділу на 20-40% , забезпечуючи при цьому безперебійне виконання різних внутрішніх функцій. Адже за «позичений» персонал не треба платити внески, податки, не треба втрачати час на пошук і оформлення працівника на місце роботи.

По-друге, залучення тимчасового персоналу дає можливість звільнити штатних співробітників для вирішення інших поточних, не менш важливих завдань.

По-третє, аутсорсинг, аутстаффінг або лізинг незамінні в нестандартних ситуаціях: коли потрібна термінова заміна штатних співробітників, або якщо потрібно залучити фахівців вузької кваліфікації для тимчасового проекту .

По-четверте, кадрові технології, це гуманно, оперативно і лояльно. Адже , якщо для вирішення короткочасних завдань потрібно знайти фахівця на тимчасове працевлаштування, то це буде зробити досить важко. Якщо цей факт приховати від кандидата, а через кілька місяців його звільнити «по непотрібності», то постраждає репутація компанії. І, звичайно ж, на пошук деяких фахівців потрібен час.

 

ВИСНОВОК

Отже, ключовими ролями для професії менеджера з персоналу є «кадровий стратег», «керівник служби управління персоналом», «кадровий інноватор», «кадровий технолог», «виконавець» і «кадровий консультант».

До характеристик компетентності менеджера з персоналу відносять три основні категорії: особисту порядність, цілеспрямованість і продуктивність, навички командної роботи.

Розрізняють такі типи організаційних культур підприємства:

1. бюрократична організаційна культура;
2. органічна організаційна культура;
3. підприємницька організаційна культура;
4. партисипативна організаційна культура.

Виділяються три основні моделі кадрового менеджменту:

1. Менеджер з персоналу як попечитель своїх працівників;
2. Менеджер з персоналу як фахівець із трудових договорів;
3. Менеджер з персоналу як архітектор кадрового потенціалу організації.