Текучесть кадров на предприятии и пути ее сокращения

Такие компании формируют  выносливых сотрудников для своих  конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры  покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.

·     Имидж компании.

Просмотрите все перечисленные  выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).

Вам следует также рассмотреть  и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности  обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для  работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени  кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что  организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая  предлагает себя кандидатам, должна изучить  их требования в соотношении с  тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести  пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия  труда, надежность организации.

·     Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

Найдите причины таких  событий в вашей компании, насколько  это было оправдано? Помните, что  с такой динамикой в пятый  очередной раз набора персонала  после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.

Еще необходимо учитывать  такие факторы, которые факультативно  способствуют уходу персонала:

·     возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

·     квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

·     место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

·     стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

 

2.2 Определение  экономического ущерба, вызванного  текучестью персонала

Для определения величины экономического ущерба от текучести  кадров рекомендуется использовать следующие методы.

1. Потери, вызванные  перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Nпр = В* Т *Чт

где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;     

 В - среднедневная выработка на одного человека;     

 Т - средняя продолжительность  перерыва, вызванного текучестью;     

 Чт - число выбывших по причине текучести. 

 

2. Потери, обусловленные  необходимостью обучения и переобучения  новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

По = Зо*Ди*Ки

где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;        

 Зо - затраты на обучение и переобучение;       

 Ди - доля излишнего оборота, текучести;       

 Ки - коэффициент изменения  численности работников в отчетном  периоде.

3. Потери, вызванные  снижением производительности труда  у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

Срв * Ксп * Чу

где Срв - средняя выработка;       

 Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;       

 Чу - число дней перед  увольнением, когда наблюдается  падение производительности труда.   

 

4. Потери, вызванные  недостаточным уровнем производительности  труда вновь принятых рабочих  Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

Срва * Км * Чм

где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;        

 Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;        

 Чм - число дней в соответствующем месяце.  

 

5. Затраты по  проведению набора персонала  в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

(Зн * Дт ) Кизм

где Зн - затраты на набор;        

 Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;       

 Дт - доля текучести.  

 

6. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

(Пбн * Об * Дбр) Кизм

где Пбн - потери от брака у новичков;      

 Об - общие потери от  брака;      

 Дбр - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;      

 Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала  равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы; специалистов 18–30%; управляющих 20–100%.

 

2.3 Приведение  уровня текучести к приемлемому  значению 

 

 

 

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности  через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов  увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента).  Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая методика  предполагает  упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде последовательных стадий.

Рассмотрим содержание каждого  из этапов более подробно.

1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести  настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов – отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых  ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь.

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров.

Высокий уровень текучести  кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством  системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем – оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.  Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с  переводом,  временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в  связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной  возможностью данного анализа является его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с  определением мотивационной структуры  выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих  работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ  на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как: 
— неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

— задержки выплаты заработной платы,

— причины личного характера,

— тяжелые и опасные условия труда,

— неприемлемый режим работы.

Предлагаемая ниже форма  вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может  быть представлена в качестве типичной:

По какой причине  Вы меняли работу? Низкая зарплата  43% Отсутствие перспектив роста  24% Несложившиеся отношения с руководством  11% Неудобный график работы  6% Неудобное расположение работы  5% Другое  11%

Рис. 1 Пример простейшего исследования мотивов выбытия работников с предприятия (результат)

Однако необходимо сделать  единственное замечание методологического  характера. При разработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты, опросного листа) следует  более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится  с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия  («неудобный график» - 6% и «неудобное расположение» - 5%). Вывод очевиден – быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. требуется дополнительная детализация мотивов.

Если же детализировать такие  критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию  разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного  характера могут быть вызваны  конфликтностью в связке «начальник – подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения  по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет – из-за ухода в армию, женщин – по уходу за ребенком, пожилых работников – в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием  может быть анкетирование работников предприятия. 

Наконец, в рамках  данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования – интервью либо анкетирование.

Таким образом,  собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа. 

4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить  на три основные группы: 
— технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

— организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.); 
— социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).