Управление проектами. Модели, методы, практика

     Организация – определение способов, методов, путей реализации плана. В результате проведения организационных мероприятий определяется, каким образом можно привести план в исполнение, после чего осуществляется фактическая реализация планового решения.

     Координация – согласование деятельности различных участников проекта, предотвращение и разрешение дисбалансов и конфликтов на нижних уровнях, поддержание на должном уровне основных критериев качества выполняемых работ с целью повышения эффективности реализации планового решения.

     Активизация – процесс стимулирования участников проекта к эффективной работе.

     Контроль – систематическое наблюдение за всеми процессами выполнения проекта, выявление отклонений результата выполняемых работ от запланированного по ряду критериев, прогнозирование последствий сложившейся ситуации. Контроль реализует обратную связь от уровня непосредственных исполнителей к высшим уровням управления и позволяет своевременно задействовать механизмы координации и активизации для предотвращения негативных последствий наблюдаемых отклонений.

     Планирование  проекта включает в себя следующие  процессы:

     - планирование и декомпозицию  целей,

     - планирование предметной области  (состава работ и их взаимосвязи),

     - планирование фонда ресурсов (работников, оборудования, материалов), имеющихся  в распоряжении для реализации  всего проекта,

     - планирование продолжительности  и ресурсоемкости отдельных видов  работ,

     - оценка стоимости отдельных видов  работ,

     - распределение ресурсов между  работами,

     - разработка календарных планов, разработка критериев оценки  эффективности реализации проекта,  в том числе критериев качества  продукции проекта,

     - идентификация и оценка риска  и т.д.

     Но  даже самое тщательное планирование не гарантирует успешное выполнение проекта. Основные причины неудач реализации проектов: недостаток ресурсов, нереальные сроки, ошибки формулирования целей, несплоченность команды проекта, недостаточно детальное планирование, неэффективное взаимодействие внутри проекта, изменение целей в ходе проекта, конфликты между целями проекта и интересами подразделений организации. Устранением этих причин призваны заниматься процессы координации.

     Степень координируемости сильно зависит от выбранной организационной структуры управления проектом. Для определения эффективной структуры важно определить принцип декомпозиции проекта. Количество уровней декомпозиции зависит от сложности проекта и степени детализации, необходимой для управления. Выделяют следующие принципы декомпозиции: предметный, функциональный, территориальный, по фазам жизненного цикла проекта.

     В теории управления проектами выделяют множество типов организационных  структур: линейная, линейно-штабная, функциональная, матричная, программно-целевая, сложная (линейно-матричная) и другие. В практике же реально находят применение три принципиально различающиеся типа организационных структур: линейно-функциональная, матричная и проектная.

     Идеальная организационная структура должна удовлетворять следующим требованиям:

     - принцип единства распорядительства,  исключающий двойственность подчинения  и противоречивость указаний,

     - принцип точных границ между  линейным и функциональным руководством,

     - принцип управляемости – ограниченность  числа подчиненных, определяемого  количеством связей между ними  и руководителем,

     - принцип минимизации ступеней  управления – обеспечивает оперативность  и гибкость управленческих решений,

     - принцип рационального сочетания  централизации и децентрализации  функций. 

     Ключевыми категориями проектного метода управления являются понятия проект, окружение  проекта и управление проектом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Методы управления  проектами 

     Проект является целенаправленной, ориентированной во времени последовательностью, как правило однократных, комплексных и нерегулярно повторяющихся действий (мероприятий или работ) со следующими специфическими признаками:

• однократность и комплексность структуры проекта;
• сложность структуры проекта;
• специфичность содержательных и финансовых результатов;
• заданность сроков начала и окончания и тем самым, заданность временной цели;
• нерегулярность осуществления.

     Проект  это одноразовая совокупность действий и задач, обладающая следующими отличительными признаками:

1. Четкие цели которые должны быть достигнуты, с одновременным выполнением ряда технических, экономических и других требований;
2. Внутренние и внешние взаимосвязи задач, работ, операций и ресурсов, которые требуют четкой координации в процессе реализации проекта;
3. Определенные сроки начала и окончания проекта;
4. Ограниченные ресурсы;
5. Определенная степень уникальности цели проекта, условий осуществления;
6. Неизбежность различных конфликтов.

     Проект, это товар, реализуемый по условиям и потребностям заказчика, будущего владельца. В рыночной экономике, заказчик (владелец) – отдельное, заинтересованное в реализации проекта физическое или юридическое лицо, вкладывающее в проект свои или заемные средства и принимающее решения по вопросам сроков, стоимости, контроля, качества. 

     Методы  управления проектами позволяют:

1. Определить цели проекта и провести его обоснование, его жизнеспособность.;

2. Выявить структуру проекта (подцели, задачи, работы которые предстоит выполнить);

3. Определить необходимые объемы и источники финансирования;

4. Подобрать исполнителей – в частности, через процедуры торгов и конкурсов;

5. Подготовить и заключить контракты;

6. Определить сроки реализации проекта, составить график его выполнения, рассчитать необходимые ресурсы;

7. Рассчитать смету и бюджет проекта;

8. Планировать и учитывать риски;

     обеспечить  контроль за ходом реализации проекта и др. Управление проектом – искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

     Варианты  схем управления проектами.

     «Основная»  система». Руководитель (менеджер) проекта представитель («агент») заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любая фирма – участник проекта. В этом случае менеджер проекта отвечает за координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит. Преимущество – объективность менеджера, недостаток – риск за судьбу проекта лежит на заказчике.

     Система «расширенного управления». Руководитель (менеджер) проекта – принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним и участниками проекта в пределах фиксированной цены. Им может быть подрядная или консалтинговая фирма (иногда – инжиниринговая). Консалтинговая фирма управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. Риск возлагается на подрядчика.

     Система «ускоренного строительства» (система «под ключ») Руководитель (менеджер) проекта – проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.

     Понятие «инвестиционный проект» употребляется  в двух смыслах:

     как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких  либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей;  и как система организационно правовых расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких либо действий или описывающих такие действия.

     Формы инвестиций: денежные средства и их эквиваленты (ценные вклады, оборотные средства, паи и доли в уставных капиталах предприятия, ценные бумаги, кредиты, займы, залоги);  земля; здания, сооружения, оборудование и любое другое имущество, используемое в производстве и обладающее ликвидностью; имущественные права, оцениваемые, как правило, денежным эквивалентом, секреты производства, лицензии на передачу прав промышленной собственности.

     Классификация  проектов:

     Малые проекты. Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формирования команды проекта и т.д.

     Мегапроект. Это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем.

     Мультипроекты – это комплекс взаимосвязанных проектов.

     Монопроекты – имеют четко очерченные ресурсные, временные и др. рамки, реализуемые единой проектной командой, и представляют собой отдельные инвестиционные, специальные и др. проекты.