Виды бюджетов предприятия

В результате расчетов в таблице 13 можно сделать вывод, что если следовать намеченному бюджету, то предприятия в 2009 году сможет получить чистую прибыль в размере 8093,56 тыс. руб., что позволит предприятию развивать производство дальше. Наихудший результат от хозяйственной деятельности намечается в третьем квартале 2009 г. Этот период приходиться на летний период, когда потребление хлебобулочных изделий сокращается и поэтому снижаются и продажи предприятия.

1.8 Прогнозный баланс

Если учесть, то бухгалтерский баланс предприятия на начало периода уже иметь некоторые показатели, которые представлены в таблице 14, то на конец отчетного периода бюджет по балансовому листу может выглядеть следующим образом:

Таблица 14 Бюджет по балансовому листу (в тыс.руб.)

Показатели	На начало года	На конец года
Актив 1. Внеоборотные активы 1.1 НМА 1.2 Основные средства 1.3 Незавершенные средства 1.4Долгосрочные финансовые  вложения 1.5 Прочие Итого по разделу 1	68 21661 2342 41 - 24112	59 22522 2045 275 - 24901
2.Оборотные активы 2.1 Запасы, в т.ч. 2.1.1 Сырье и материалы 2.1.2 Готовая продукция 2.2 Дебиторская задолженность 2.3 Краткосрочные финансовые  вложения 2.4 Денежные средства 2.5 Прочие оборотные средства Итого по разделу 2	2101 1789 312 4350 - 16648 - 23099	2144 1789 355 4178 - 16849 - 23171
Баланс (всего активов) Пассив 3.Капитал и резервы (собственный  капитал) 3.1 Уставный капитал 3.2 Добавочный капитал 3.3 Резервный капитал 3.4 Нераспределенная прибыль  прошлых лет 3.5 Нераспределенная прибыль  отчетного года Итого по разделу 3 4 Долгосрочные обязательства 5 Краткосрочные обязательства 5.1 Займы и кредиты 5.2 Кредиторская задолженность 5.2.1 Поставщики 5.2.1 Персонал 5.2.2 Бюджет 5.2.4Внебюджетные фонды 5.3 Прочие краткосрочные  обязательства Итого по разделу 5 Баланс (всего капитала)(общая величина)	47211 50 21450 - 1850 - 2335 - - - 23036 - 825 - - 23861 47211	48072 50 18450 - 1850 8093 28443 - - - 3542 15093 134 860 - - 19629 48072

 

В результате разработки бюджета предприятия на год руководство предприятия получает четкий план к действию. В процессе его выполнения необходимо следить за четкостью выполнения. Если в производственном процессе происходят какие-либо сбои, этот факт необходимо учитывать при контроле исполнения бюджета. Контроль исполнения бюджета начинается с самого начального момента финансирования процесса производства. Контроль облегчается тем, что при внесении соответствующих изменений в бюджет в момент сбоя можно сразу рассчитать отражение данного сбоя на финансовом результате и пути ликвидации отрицательных последствий производственного сбоя. Поэтому, контроль за исполнением бюджета, проводится постоянно.

Для удобства контроля за исполнением бюджета необходимо составлять гибкий бюджет, в котором будут фиксироваться все изменения, происходящие в реальном режиме времени и как следствие будут производиться расчеты влияния каждого конкретного изменения в производственном процессе или процессе продаж на финансовый результат всего предприятия. С этой целью удобнее автоматизировать процесс бюджетирования с применением специальных программ или табличного редактора Exel.

 

2. Заключение

Бюджетирование - технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Бюджет – это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Отчасти уже потому в высокоразвитых странах бюджет (финансовый план)- основа внутрифирменного управления. Соотвественно бюджетирование- это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а поэтому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.

Бюджет предприятия или фирмы – это финансовый план, т.е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояния предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Соответственно бюджетирование – это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющие сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.

Бюджет- это и финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий, это и плановые финансовые сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результаты исполнения программ и затраты необходимые для этого.

Важно также представить себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо ко множеству объектов: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению ( бюджет отдела, цеха, участка и т.д.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.д.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат и т.п.).При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности).

При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь быть не может. Бюджетирование – это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма – уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования них могут быть и уникальными.

Как управленческая технология бюджетирование является не только (а может быть, и не столько) инструментом планирования. Это еще и инструмент контроля за состоянием и положением дел с финансами компании в целом или отдельном виде бизнеса. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период должны составляться отчеты об исполнение бюджетов за истекшее время, а также сопоставлять плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения могут быть отрицательные, когда фактические показатели ниже плановых, и положительные, если фактические показатели превышают прогнозированные или установленные ранее.

Отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Например, отклонения на 6-й месяц бюджетного периода могут устанавливаться в процентах к отклонениям в 1-й месяце.

План- факт анализ может проводиться для всех основных бюджетов, а при необходимости (для более тщательного изучения причин отклонений)- для отдельных операционных бюджетов. План- факт может проводиться и для компании в целом, и для отдельных бизнесов (чтобы выявить, за счет какого из бизнесов возникают отрицательные или положительные отклонения). В любом случае выбор объекта план - факта анализа - сугубо внутреннее дело компании на основе целей и задач бюджетирования, поставленных ее руководителями.

 

 

Список использованной литературы

 

1.Аткинсон Э. А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учет, 3-е

издание: Пер. с англ. – М.:Издательский дом «Вильямс»,2005. – 878 с.

2. Дайле, Альбрехт. Практика контроллинга: Пер. с нем./ А. Дайле; под ред. и с

предисл. М. Л. Лукашевича, Е. Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 335 с

3. Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения: Пер.

с англ. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2005.- 226 с.

4. Волкова О.Н. Управленческий учет: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. –

472с.

5. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет

6. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. для вузов. – М.:Финансы

и статистика, 2003.

7 .Ивашкевич В. Б. Практикум по управленческому учету и контроллингу: Учеб.

пособие по спец. "Финансы и кредит", "Бух. учет, анализ и аудит"/ В. Б. Ивашкевич. - М.:

Финансы и статистика, 2004. - 159 с.:

8. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. – М., 2003.

9. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От

стратегии к действию: Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. – 210 с.

10. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. – М., 1998.

11. Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. – Издательско-книготорговый центр

«Маркетинг», 2001. -268 с.

12. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика,

2004. – 768с.

13. Ковалев В.В., Ковалев Вит. В. Финансовая отчетность. Анализ финансовой

отчетности (основы балансоведения): учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК

Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 432 с.

14. Контроллинг в бизнесе Методологические и практические основы построения

контроллинга в организациях/ А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. –

М.: Финансы и статистика, 1998. – 256 с.

15. Контроллинг как инструмент управления предприятием/ Е.А. Ананьина, С.В.