Мотивация – от теории к практике

Таблица 1.  Гигиенические факторы и мотивация

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а Мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой.

II. Применимость теорий в практике управления организацией

2.1. Использование теории Маслоу в управлении

Теория Маслоу внеся исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремление людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивации людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, которые способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководитель могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования (таких, как Закон о здоровье и безопасности наемной персонала, 1970 г.), даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

В итоге можно сделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Рекомендации по удовлетворению потребностей высших уровней приведены в следующей таблице.

Таблица 2. Рекомендации по удовлетворению

потребностей высших уровней

2.2.  Применимость теории Герцберга в практике управления

на примере  ЗАО «Альянс-Лизинг»

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «обогащения» труда. В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить большее удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «Обогащение» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную полностью самостоятельную работу.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо выявить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Рассмотрим комплексную систему мотивации персонала, разработанную в отечественной компании «Альянс-Лизинг». Данная организация специализируется на предоставлении такой финансовой услуги, как лизинг.

Под мотивацией понимаются побуждения людей к определенной деятельности, направленной на достижение целей организации; соответственно, побуждение самого себя к достижению личных целей называется самомотивацией. Традиционно выделяется две группы стимулов к труду:

«внутренние» — связаны с удовольствием, которое человек получает от самого процесса трудовой деятельности, достижения запланированного результата, а также с высоким самоуважением;

«внешние» — связаны с тем, что человеку предоставляет компания: заработная плата, премиальные выплаты и награды, дополнительный отпуск, карьерное продвижение, признание и уважение руководства и коллег и т. д.

Поскольку в компании трудятся работники разного возраста и квалификации, находящиеся на различных этапах карьеры, система мотивации должна включать в себя комплекс разных инструментов. Например: блок продаж в большей степени интересует возможность привлечь как можно больше клиентов, бэк-офис - скорость и высокое качество исполнения операций по оформлению/ведению сделок; топ-менеджера — престиж организации, ее положение на рынке и его участие в прибыли и т.д. В то же время, основными потребностями специалистов, находящихся на этапе становления карьеры (25–30 лет), являются: самоутверждение, достижение независимости и обеспечивающий нормальную жизнь уровень оплаты труда. Со временем приоритетность потребностей меняется: более значимыми становятся здоровье, высокий уровень оплаты труда и возможности для самовыражения, безопасность и стабильность. Очевидно, что использование унифицированных корпоративных инструментов мотивации не обеспечит высокую эффективность управления.

Материальное стимулирование

Уровень оплаты труда (включая премирование и социальный пакет) — наиболее важный для сотрудников фактор, который влияет на производительность и лояльность людей. В компании «Альянс-Лизинг» используются следующие виды материального стимулирования:

1. Заработная плата.

А) Основная часть — фиксированный оклад (выплачивается в полном объеме при условии отсутствия грубых нарушений трудовых обязанностей).

Б) Дополнительная часть, которая включает:

- ежемесячные премии;

- ежеквартальные премии;

- годовые премии;

2. Бонусы — стимулирующие  выплаты за:

- привлечение новых клиентов (5-7% от суммы прибыли  

полученной компанией от сделки);

- реализация изъятого имущества (5-7% от суммы реализации).

3. Участие в прибыли — этот вид поощрения распространяется на топ-менеджеров. В зависимости от финансовых успехов предприятия, формируется целевой фонд (в него отчисляется определенный процент от прибыли). Размер данного вознаграждения (устанавливается в процентах от основной заработной платы) зависит от уровня, который эти сотрудники занимают в иерархии компании.

4. Дополнительные выплаты для персонала отделов продаж — инструмент, который призван стимулировать сотрудников к поиску новых рынков сбыта продукции компании, путей максимизации прибыли. Сюда относятся выплаты, компенсирующие личные расходы сотрудников на а/м, мобильный телефон, а так же предоставление ноутбуков для обеспечения мобильности данных специалистов.

5. Компенсационные выплаты в связи с рождением ребёнка, бракосочетанием, смертью близких родственников. Решение о данных выплатах в связи с изменившимися жизненными обстоятельствами принимают непосредственный руководитель совместно с сотрудниками отдела управления персоналом.

6. Возможность обучения за счёт компании: краткосрочное повышение квалификации, семинары, тренинги.

Применяя данные виды стимулировании получается добиваться лучших результатов:

достигается максимальная загрузка мощностей компании;

интенсифицируется работа по поиску и привлечению новых клиентов;

повышается личная ответственность каждого сотрудника за результат своего труда.

Следует также отметить, что мотивационные программы эффективны тогда, когда работодатель, со своей стороны, обеспечивает высокий уровень организации труда и управления, а также побуждает людей к саморазвитию и самосовершенствованию. Тогда не возникает губительного для мотивации ощущения несправедливости.

Нематериальное стимулирование

Для наиболее перспективных работников низового и среднего звена реализуется программу «Кадровый резерв». В соответствии с«Положени-ем о кадровом резерве» в эту группу включаются высококвалифицирован-ные сотрудники, которые проработали в «Альянс-Лизинг» не менее года, имеют большой лидерский потенциал и готовы к вертикальной карьере.

Наличие у сотрудника лидерского потенциала оценивают его непосредственный руководитель совместно с руководителем отдела кадров.

Программа обучения и развития «резервистов» обеспечивает компанию квалифицированными руководителями, которые готовы к профессиональному росту и продвижению на более высокую должность. Утвержденный в состав кадрового резерва специалист совместно с непосредственным руководителем составляет план индивидуального развития (на период от двух до четырех лет). Планом предусмотрено совершенствование теоретических знаний и управленческих навыков, выполнение конкретных задач. При необходимости резервиста направляют на специальные курсы по повышению квалификации. Выполнение запланированных мероприятий контролирует непосредственный руководитель совместно с начальником отдела управления персоналом. В конце отчетного периода они составляют заключение о соответствии кандидата той или иной должности.

Предоставление свободного времени, точнее — достижение оптимального распределения рабочего времени работников отдела продаж с учетом баланса «интересы предприятия/интересы человека». Мы предлагаем работникам:

гибкий рабочий график;

возможность выбора времени отпуска.

Правом самостоятельного планирования рабочего времени награждаются те сотрудники, которые достигают поставленных перед ними целей, показывают лучшие результаты.

Кроме того, для мотивации сотрудников  проводятся развлекательные мероприятия, предоставляется людям возможность участия в принятии важных решений и др. В частности, ежегодно проводятся корпоративные командные турниры по игровым видам спорта и праздники: День рождения компании (30 января), дни открытия новых филиалов, Новый год и другие торжества. Всем сотрудникам, независимо от занимаемой должности, в честь праздников компания преподносит подарки.

Для мотивации людей (особенно в сложной экономической ситуации) очень важно признание их заслуг, своевременная обратная связь, сигналы от руководства коллективу о том, что руководители знают эффективных сотрудников и ценят их вклад в общее дело. В «Альянс-Лизинг» принято отмечать успехи не только денежными премиями, но и туристическими путевками, вручением почетных грамот, благодарственных писем от руководства, присуждением звания «Заслуженный работник компании».

Существенно снижает мотивационный потенциал профессиональное выгорание. Это явление возникает:

если человек оценивает результаты своей трудовой деятельности как незначительные;

в случаях, когда работник не удовлетворен своим профессиональным/ должностным ростом;

в условиях неопределенности (например, из-за отсутствия четких требований руководства);

при плохой организации труда (перегрузки или недогрузки);