Поведение в конфликтах

Этот исход конфликта  в некотором смысле действительно  быстро решает и решительно устраняет  причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный для сохранения отношений. И если в экстремальных условиях, в официальных отношениях военнослужащих, регламентированных четкой системой прав и обязанностей, он отчасти оправдан, то в системе современных личных, родственных, супружеских отношений он все больше изживает себя.

План разрешения споров

При искреннем желании  разрешить спорный вопрос, нужно  следовать следующему плану ведения  разговора. Лучше, если с вашим партнером  разбора конфликтной ситуации ознакомлен соперник. Разговор на чистоту лучше  вести в специально выбранное время и в помещении, где не будет посторонних свидетелей.

Конструктивный спор как сознательно организованное выяснение противоположных точек  зрения способствует разрешению конфликтных  ситуаций в межличностных отношениях. Методика проведения его достаточно проста и может быть использована в деловых и личных сферах. Она позволяет активно развивать психологическую структуру взаимных отношений.

Развитие конструктивного  спора должно иметь три четкие и последовательные фазы.

1 фаза - вводная. "Пострадавший" должен сказать, что хочет спросить. Например: "Я хочу выяснить то-то и то-то, почему вы поступили так-то и не сделали того-то?"

2 фаза - средняя (собственно  спор). Говорите о сути дела, а  не вокруг да около. Обязательно  отреагируйте на высказанное недоразумение, критику. Изложите свое мнение конкретно и четко.

3 фаза - заключительная, когда принимается решение по  вопросу, вызвавшему противоречие. Признайте свою ошибку или  докажите обратное. Найдите у  другого что-нибудь приятное, положительно его характеризующее.

Типичные ошибки, возникающие в споре.

В процессе ведения спора  могут обнаруживаться положительные  и отрицательные тенденции. Первые облегчают его ход, вторые заводят  в "тупик".

Рассмотрим типичные ошибки руководителя в разрешении конфликта и пути их решения.

Ошибки	Пути решения
Обобщенность	Конкретность
- вспоминаются другие  спорные события, факты, которые  не имеют с данной темой  ничего общего или же произошли  давно; - необходимо признать, что спор имеет причину;	поведение "обвиняемого" называется "типичным", например: “все мужчины... все женщины" и т.д.;     "атака или защита" направлены на выяснение только этого спорного вопроса, и только "сейчас и здесь";
Непродуктивное  общение	Продуктивное  общение
- постоянное повторение  одного и того же, нежелание посмотреть на спорный вопрос глазами другого; - "глухота" к высказываниям другого; - намеки, неясности в  объяснении, двусмысленные высказывания;	- четкое, ясное, открытое  общение; - каждый говорит только  сам за себя; - все говорится, как думается; каждый слушает не только себя, но и другого;
Нечестный спор	Честный спор
- доказательства, факты  не относятся к делу и направлены  в слабое, чувствительное место  соперника.	- исключение "ударов  ниже пояса" при отсутствии  веских доказательств своей правоты; - учитывая, сколько соперник  способен спорить, не испытывается  его выносливость.

Результаты спора могут  разрешить ситуацию или завести  в тупик. Но в том и в другом случае соперники должны на заключительной фазе подвести итог для себя и друг друга.

Различаются четыре заключительные фазы. Они имеют положительное  и отрицательное значение для  участников.

Отрицательное значение	Положительное значение
Отрицательная информация	Положительная информация
я ничего не узнал из того, чего раньше не знал;     я ничему не научился;	- я узнал что-то  новое по спорному вопросу  и о собеседнике; - я научился чему-то  новому
Отрицательное эмоциональное состояние	Положительное эмоциональное состояние
напряжение осталось или же усилилось;     наступило чувство разочарования: "зачем это нужно?"	- в результате спора  пришло расслабление; - "обида" ушла, и  наступило облегчение;
Обособление	Сближение
- соперники еще больше  отдалились друг от друга, отчуждение  стало еще сильнее; - возникло чувство  еще большего непонимания спорного вопроса и, главное, друг друга;	- спор помог понять  друг друга; - соперники почувствовали  собеседниками и даже союзниками  в этом спорном вопросе;
Неразрешенность	Исправление
- ничего не решилось, все осталось по - прежнему; - никто не хочет исправляться; - никто не хочет  прощать.	- проблема, разделявшая  соперников решилась, в пользу  обоих; - появился опыт для  будущего; - обязательное извинение  и прощение обоих сторон.

Уже сам факт знания, что  такое конкретность спора, включенность в него, коммуникация, честная борьба придает спору разумность, ироничность по отношению к себе, без чего межличностное общение, деловые и личные отношения затрудняются. Результат спора дает возможность оценить информационную пользу общения, эмоциональное состояние, единство - разность позиций и отношений.

Предупреждение  конфликтов.

Тот, кто первым скомандует себе: "Стоп! Никакой грубости и  бестактности !", тот предотвращает  ссору. Это называется "взять себя в руки". Мастеру часто приходится сталкиваться с подобной ситуацией.

Разобраться в причинах и источниках конфликта любому человеку может помочь совет старшего, более  опытного товарища, вышестоящего руководителя. Но главное, не спешить объективировать  конфликт, предать его гласности  или публичной оценке. Этим можно только обидеть человека.

Лучше видеть добрые намерения  в каждой из конфликтующих сторон. Если же видеть их только с одной  стороны, то другая будет обречена на роль ябедника.

Чтобы ликвидировать  конфликт, не нужно торопиться сказать  что-то резкое, оскорбляющее или угрожающее. В такой ситуации психологи советуют, прежде всего, избавиться от внутреннего беспокойства или волнения. Растревоженное чувство - плохой советчик разуму. Для того чтобы хорошо овладеть собой в конфликтной ситуации, полезно сделать паузу в разговоре, глубоко вздохнуть, встать, пройтись, либо перевести разговор на другую тему, либо перенести его на другое время.

С целью овладения  собственной речью, эмоциями и поведением в конфликтной ситуации руководителю производства могут быть полезны приемы аутогенной тренировки, сознательной концентрации волевого усилия на мысли о необходимости быть спокойным, быть выдержанным, быть доброжелательным. Для начала следует нащупать у себя пульс, подсчитать его удары, сконцентрировать волю, произнося про себя нужные слова-команды. Если периодически применять этот прием, можно избавиться от лишнего напряжения в конфликтных ситуациях.

Чтобы легче найти  индивидуальный подход в разрешении конфликта, полезно определить возможный  тип взаимной реакции конфликтующих, Здесь полезно вспомнить о темпераментах. Холерик отличается повышенной возбудимостью, меланхолик - наоборот. Но зато последний дольше помнит и переживает обиду. Флегматик труднодоступен для убеждения, сангвиник легко успокаивается, но ему также бывает трудно сдерживать свои чувства.

Одним из эффективных  средств предупреждения конфликта  является их запрещение на работе. Руководитель как властное лицо в коллективе просто может приказать: "Не ссориться!" Но не всегда такой приказ целесообразен  и выполним. Иногда предотвратить межличностный конфликт не удается. В этом случае можно ослабить его силу разными приемами. Один из них - перевести участников на другие места, загрузить работой так, чтобы им некогда было конфликтовать и др.

Лучшие способы разрешения производственно-организационных конфликтов - постоянная забота руководителя о совершенствовании условий труда, своевременная информированность рабочих о производственной ситуации.

И все-таки – как надо критиковать, чтобы подчиненный не обиделся на руководителя, а «услышал» его?

Форма, в которой руководитель высказывает свои претензии, зависит  от нескольких факторов. Первый – это  «история» работы сотрудника в компании. Он может быть новичком, опытным  сотрудником или человеком, которого вызывают на ковер не впервые. Зависит манера разговора от психологического типа сотрудника и от причин его неудачи. 
Вообще существует три уровня взаимодействия.  
На первом, самом низком уровне мы отрицательно характеризуем подчиненного, говорим: «Ты – плохой». После такого начала человек сразу закрывается, его самооценка падает, и он выходит из кабинета с агрессивным настроем по отношению к руководству. Он не услышал, что начальник хотел сказать ему на самом деле, если, конечно, тот пытался что-то сказать.  
Следующий уровень – это когда мы оцениваем результат конкретного поступка: «То, что ты сделал, ни в какие ворота не лезет». Тут уже человек может закрыться или нет – зависит от личности. 
 И, самый высокий уровень, когда мы высказываем свои чувства по отношению к ситуации: «Ну, Иванов, от тебя-то я не ожидал такого результата, удивлен». Если вы хотите пойти на диалог с сотрудником, то этот вариант лучше всего. Работник попытается услышать вас и впоследствии оправдать данный ему кредит доверия. Если необходимо просто высказать свое разочарование, можно воспользоваться первыми двумя заходами. 
Разговор можно сразу начинать с критики или сначала, как часто советуют, следует дать порцию похвалы – например, за прежние заслуги? 
Опять-таки, если ситуация не терпит отлагательств, есть четкая задача и жесткие временные рамки, а человек не проявил должного упорства, то критика должна быть жесткой и краткой, без прелюдий. Если же руководитель в целом пытается понять поведение подчиненного, которое изменилось, то тут важно даже место, которое будет выбрано для беседы. За столом руководителя общение получается более формализованным, а предложение сесть за чайный столик означает неформальный разговор «по душам». 

Как необходимо строить  самую тяжелую часть разговора? 
Должны быть приведены факты и реальные примеры, которые имели место быть (ни в коем случае не со слов кого-то), а также ваше отношение к этому. Вы должны нарисовать портрет: каким бы вы хотели видеть своего сотрудника. Даже бесчувственному человеку, который не воспринимает критику, а таких немало, надо выразить свои эмоции – досаду, удивление. Свое слово должен сказать и критикуемый, его монолог перебивать не нужно, пусть нарисует свою картину происходящего. Далее начинается диалоговое общение, и в этот момент надо показать, что вы понимаете состояние собеседника. Постепенно от анализа мы приходим к шагам, которые необходимо предпринять,– что сотрудник должен продолжать делать, чего ему делать не стоит, а что надо начать делать. Не стоит брать в этот момент сотрудника «на карандаш» и записывать его предложения, иначе у него пропадет чувство безопасности. 
Если подчиненный старается изо всех сил, но ничего не получается, то проблема, видимо, лежит в плоскости знаний. И тут скорее помогут тренинги или коучинг со стороны руководителя, нежели громогласное неодобрение. Если человек работает плохо сознательно, это видит коллектив, создается негативное мнение у клиентов о компании, то такой шаг имеет смысл. Но, как я уже говорил, ко всему надо готовиться.  
Надо ли во время критики вносить свои предложения: «Я бы на твоем месте сделал так и так»?  
Конечно, руководитель может высказать свое мнение и попытаться предложить свое решение проблемы. Но надо всегда помнить, что подчиненного может замкнуть на данной боссом установке. Если человека поругали, для него очень удобно «тупо» следовать предложенному алгоритму, не учитывая особенностей ситуации. Пусть ничего не получится, зато претензий к нему уже не будет: «Я же все делал, как вы сказали». Есть два типа людей: одни ищут причину неудачи в себе, другие – в окружающей среде. И если человеку второго типа вы скажете: «Я бы на твоем месте сделал так…», моментальной внутренней реакцией будет: «Да уж, был бы ты действительно на моем месте…». Он попытается специально продемонстрировать, что в любом случае ничего не получится, что дело не в нем, а так сложились обстоятельства. Лучше вместе обсудить несколько возможных вариантов действий и предоставить подчиненному самостоятельно выбрать выход, не навязывая свою точку зрения. 
А есть ли подходящие слова, которые следует употреблять во время этого неприятного разговора? 
Специальной лексики нет, но если вы хотите вести доверительный диалог, стоит смягчать некоторые выражения. Говорите не «Я не доволен результатами твоей работы», а, например, «Мои ожидания относительно результатов твоей работы были выше». Слово «ожидания» вообще очень удачное: мы показываем сотруднику, что у него есть определенный кредит доверия, и он будет стремиться его оправдать в будущем. То же касается таких жестких слов, как «увольнение». В диалоге с проштрафившимся они неуместны, особенно если вы не хотите свою угрозу воплощать в жизнь. Например, в одной компании вместо «уволить» корпоративным стало выражение «дать волшебного пенделя». С одной стороны, это звучит как шутка, а с другой – сотрудник задумается о той доле правды, которая в этой шутке содержится.

Заключение

В завершение выше перечисленного можно  добавить, что умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта  может быть получено при учете  провизора личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида.