Автор работы: Пользователь скрыл имя, 22 Июня 2014 в 20:52, практическая работа
Задание 1. Ситуация: На совещании торговых агентов А сообщает, что постоянно теряет заказы из-за того, что конкуренты стали производить новую продукцию и продавать ее по заниженным ценам. Коллеги делятся с ним своим опытом успешеного конкурирования каждый в своей области и дают советы, но все предположения А отвергает, находя в них изъяны и твердя, что в его области эти приемы не срабатывают. Чем больше возражает А, тем больше ему стараются помочь. Через некоторое время руководитель Б замечает: «Я вижу, да, Вы не хотите ничего изменить, и у меня совершенно пропало желание продолжать это обсуждение!». Наступила тишина и общая неловкость.
Какую позицию в данной ситуации занимают руководитель А, его коллеги и руководитель Б?
Определите стратегию выхода из конфликтной ситуации.
Скорее всего, бригадиром остался А., так как он обладал опытом работы, бригада была вновь создана, коллектив еще в достаточной степени не сплотился, началось освоение новой детали, поэтому нет смысла сохранять бригаду в прежнем ее составе. Рабочих Б. и В. перевели в другую бригаду, что лишило лидеров две группировки. В результате в бригаде остался только один лидер, распоряжения которого четко выполнялись и дело пошло на лад.
Задание 8.
Ситуация: В доменном цехе металлургического завода произошла авария. «Но авария не техническая, хотя и не обошлось без таковой, — как сказал директор, — это была авария в человеческих взаимоотношениях». Доменный цех считался на заводе благополучным. Но после назначения нового начальника начались неприятность за неприятностью.
Начальником цеха выдвинули ветерана, проработавшего на заводе более четверти века. Он вырос в цехе. Все его знали как активного и способного работника. Когда его назначили начальником цеха, никто не удивился, но никто и предположить не мог, что он так резко изменит свое поведение. Начальник цеха так возомнил о себе, что перестал считаться с мнениями специалистов. Даже с коллегами, которые пытались дать совет, входил в конфликт и месяцами не разговаривал. Перессорился со всеми, кто был с ним на равных, подчиненных заставил трепетать перед ним. Все затаились, появилось ощущение беды. И она пришла.
«Был крупный перебой с рудой. Наконец, она поступила. Но оказалась не та, что надо. А он сам не глянул, с других не спросил. От предостережений, как всегда, отмахнулся. «Без вас знаю, что делаю!»
Чугун из печи выпустить не смогли. «Козел» выбивали более двадцати суток... Авария стряслась летом, но до конца года из прорыва выйти так и не удалось. С последствиями помогали справляться специалисты из разных городов страны.
Авария на заводе произошла из-за недосмотра. Поступила некачественная руда, начальник этого не увидел, а коллектив, зная его авторитарность и недоброжелательность, не захотел ввязываться в эту проблему. В результате на заводе произошла крупная авария. Первопричина ее в том, что на заводе возник конфликт между начальником цеха и коллективом, переходя на технические термины это и есть аварийная ситуация.
Начальнику цеха был присущ авторитарный стиль руководства. Но если бы он хоть немного прислушивался к мнению коллектива, придерживался демократических форм управления - это повысило бы ответственность каждого за порученное дело и аварии бы не произошло, а работа в цехе была бы более слаженной и продуктивной.
Задание 9..
Придумайте ситуацию, в которой явно прослеживалась бы такая закономерность как эскалация конфликтогенов. Что нужно сделать, чтобы добиться бесконфликтного общения?
Организацией руководил директор пенсионного возраста. Возраст негативно сказывался на принятии многих производственных решений, обладая большим опытом, директор, тем не менее, с осторожностью относился к инновациям. Заместитель его был человеком среднего возраста, энергичный и склонный к инновационным решениям. Из-за того, что директор часто по причине болезни отсутствовал, он привык многие вопросы решать самостоятельно, опираясь на личный опыт, мнение коллектива и веяния времени.
Директор, боясь в заместителе опасного соперника, всячески старался противодействовать его нововведениям, создать о нем негативное мнение как в коллективе, а также и у вышестоящего руководства. Он приближал к себе молодых сотрудников, якобы воспитывая из них молодую смену, а, фактически надеясь, что они не могут соперничать с ним по причине молодого возраста.
Заместитель видел ситуацию, но относился к этому как к очередной причуде руководителя и отчасти даже был рад, что руководитель занят и не мешает ему осуществлять его интересные планы и нововведения. Он был целиком погружен в работу.
В результате один из таких молодых сотрудников при поддержке протекциониста сместил с поста директора и занял его пост. Назначить себе нового заместителя он не мог, т.к. прежний пользовался большим авторитетом в профессиональных кругах. Противодействовать профессиональным решениям старого заместителя он также не мог из-за отсутствия опыта.
Молодой директор сформировал свой круг специалистов, из которого пытался создать ядро коллектива, но вскоре понял, что старые кадры, которые объединялись по привычке вокруг заместителя, намного эффективнее и профессиональнее решают производственные вопросы. И, тем не менее, молодой директор старался поощрить сотрудников из своего круга, как бы подчеркивая остальным «знайте с кем водиться». Ситуация двойного руководства оставалась, ситуация усугублялась.
Новый директор стал подумывать о перемещении на более высокую ступень по служебной лестнице. Несколько его попыток потерпели неудачу. Из-за испытанного чувства унижения от собственного бессилия в отношении заместителя и от неудач, он стал вымещать свои неприятности на заместителе. При каждой своей попытке ухода он обсуждал кандидатуры нового директора, открыто игнорируя его кандидатуру.
В коллективе нарастало ощущение неуверенности в завтрашнем дне, чувство неудовлетворенности, незащищенности и несправедливости.
Таким образом, инновационный конфликт, возникший при старом директоре, перерос в позиционный конфликт и конфликт справедливости при новом директоре. Этого, несомненно, можно было избежать. Дела в организации шли хорошо, несмотря на организационные недоработки старого директора. Дело, фактически было в надежных руках. При назначении нового директора вышестоящее руководство не учло сложившуюся ситуацию. В организации фактически уже был директор, который вырос, замещая старого. Логичнее было бы отдать эту должность ему или, если уж была необходимость посадить в это кресло молодого специалиста, заместителю сделать выгодное предложение продвижения по служебной лестнице. Тогда бы при едином руководстве дела в организации пошли бы успешнее, а молодому директору легче было бы самоутвердиться.
Задание 10.
Ситуация: Работник А. в целом знает свое дело хорошо и выполняет его достаточно качественно. Но при этом постоянно совершает мелкие ошибки, которых вполне можно избежать. Начальник Б. каждый раз вызывает его к себе для объяснений и А получает "пинок", который на время делает его внимательнее. Затем ситуация повторяется.
В итоге работа не была выполнена достаточно качественно.
Руководителю нужно не пинать сотрудника, а попытаться понять причину его ошибок. Если это черта характера, то он явно не на своем месте. Если он невнимателен из-за усталости или личных неприятностей, то надо дать ему возможность отдохнуть или решить свои проблемы. Если это недостаточность квалификации, то необходимо ее повысить, выбрав для этого наиболее приемлемый вариант.
Работник А также должен подумать, как избежать подобной ситуации, т.е. проявить качества «взрослого». Ему надо попытаться по возможности устранить помехи, будь то помехи личного, бытового, коллективно-группового характера. Если нужна помощь, то обратиться за помощью к коллективу, руководителю или в компетентные органы. Если он чувствует недостаток знаний, то надо усиленно заниматься самообразованием и повышением своей профессиональной самооценки.