Принятие решений и модели памяти
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 24 Октября 2015 в 16:55, курсовая работа
Описание работы
Реальные ситуации, которые складываются в современной общественно-
политической жизни нашей страны и, в частности, в экономической
деятельности, все чаще можно охарактеризовать одним словом — сложные.
При разработке решений в сложных ситуациях руководители всех рангов стал-
киваются с рядом методологических и технологических проблем.
Объясняются подобные затруднения достаточно простыми обстоятельствами.
Прежде всего, это "нетрадиционность", слабая изученность новых задач —
ранее многих из сегодняшних задач просто не было.
Содержание работы
Введение
3
Глава 1. Принятие решений
4
1.1. Основные понятия и определения теории принятия решений.
4
1.2.Процесс разработки управленческих решений
8
Глава 2.Модель памяти человека
21
Заключение
24
Список использованной литературы
Файлы: 1 файл
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ
СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»
СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ
ФАКУЛЬТЕТ ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Кафедра общего менеджмента и логистики
Курсовая работа на тему: «Принятие решений и
модели памяти»
Выполнила:
Мгоян Сима Кярамовна
Студентка 3 курса группы 3101
Проверил:
Рященко Александр Борисович
1
Введение
3
Глава 1. Принятие решений
4
1.1. Основные понятия и определения теории принятия решений.
4
1.2.Процесс разработки управленческих решений
8
Глава 2.Модель памяти человека
21
Заключение
24
Список использованной литературы
25
2
Введение
Реальные ситуации, которые складываются в современной общественно-
политической жизни нашей страны и, в частности, в экономической
деятельности, все чаще можно охарактеризовать одним словом — сложные.
При разработке решений в сложных ситуациях руководители всех рангов стал-
киваются с рядом методологических и технологических проблем.
Объясняются подобные затруднения достаточно простыми обстоятельствами.
Прежде всего, это "нетрадиционность", слабая изученность новых задач —
ранее многих из сегодняшних задач просто не было. Не меньшее влияние на
сложность разработки решений в современных условиях оказывают
многоаспектность последствий принимаемых решений, неполнота данных о
самих возможных последствиях, необходимость уметь эти последствия хотя бы
представлять. Далее можно отметить и неясность обстановки принятия
решений (политической, экономической и социальной расстановки сил), и
высокую динамичность всех процессов, и существенно возросшую роль
личности в процессе разработки и исполнения решений.
В подобных условиях интеллектуальные возможности человека могут войти в
противоречие с объемом информации, которую необходимо осмыслить и
переработать в ходе управления предприятием или фирмой. Возрастает
опасность срыва процесса управления.
Руководство предприятием осуществляется путем претворения в жизнь
требований руководящих документов, распоряжений, указаний министерства и
вышестоящих руководителей. Многогранность сферы деятельности
руководителя требует организации четкого управления подчиненными ме-
неджерами. Основой управления является решение руководителя. Решения
принимаются руководителем для организации выполнения самых
разнообразных задач. Безусловно, главным в деятельности руководителя
(менеджера) является организация практического выполнения принимаемых
решений. Но для того, чтобы в практической деятельности избежать грубых
3
ошибок, руководитель (менеджер) должен уметь принимать обоснованные
решения.
Выработать у менеджеров способность принимать такие решения — одна из
основных задач обучения и воспитания в высшем учебном заведении. Она
решается в ходе изучения специальных дисциплин — основного вида
подготовки экономических кадров. Однако эти дисциплины дают лишь общие
рекомендации качественного характера, пользуясь которы ми руководители
предприятий даже в совершенно одинаковых условиях принимают существенно
различающиеся решения. Этот разброс решений в одинаковой обстановке обус-
ловлен различной оценкой ими значимости одних и тех же факторов,
различиями в уровнях общей и специальной подготовки менеджеров, различной
способностью отдельных лиц анализировать и обобщать факторы, правильно
предвидеть последствия тех или иных действий — всем тем, что определяет
уровень компетентности менеджера-специалиста.
Глава 1. Принятие решений
1.1. Основные понятия и определения теории принятия решений.
Основные понятия следует воспринимать только как термины, а не как строгие
определения. Причин тому как минимум две. Во-первых, для некоторых
категорий ТПР просто нет строгих определений. Во-вторых, любое определение
все гда достаточно косно, а ТПР — динамическая, бурно развивающаяся наука,
которая постоянно пересматривает свой понятийный и методический аппарат.
Управление. Как уже отмечалось, решение проблемы, стоящей перед ЛПР,
возможно только путем направления и задействования активных ресурсов для
исполнения конкретных заданий или работ. Ничто само по себе не делается.
Людям, принимающим участие в операции, нужно указать, где, когда, что и с
помощью чего сделать, каковы требования к качеству выполняемых заданий
или работ, каковы допусти мые вариации от намеченных заданий и при каких
форс-мажорных обстоятельствах следует принять экстренные меры, каковы эти
меры и проч. Все это объединяется одним понятием "управление". Управлять —
4
это значит направлять кого- либо или что-либо к намеченной цели для
достижения желаемого результата.
Главное требование к качеству управления — это его непрерывность.
Ошибочно представление о том, что все само собой сделается — это опасное
заблуждение! Оно сродни представлению о том, что при поездке на автомобиле
мож но на длительное время бросить руль. Любое дело, как и автомобиль, без
управления может двигаться только в одном направлении — под откос! Помимо
непрерывности есть и ряд других требований к управлению, например,
требование определенной свободы ("люфта") в действиях исполнителей,
требование устойчивости и гибкости (означающее, что в случае необходимости
можно провести корректировки ранее намеченного плана с минимальными
потерями), оптимальности и некоторые другие.
Решение. Обычно одну и ту же задачу можно решить разными способами.
Однако качество исхода операции, т. е. значения ее результатов, зависит не
только от качества активных ресурсов и условий их применения,, но и от
качества способа задействования этих ресурсов в этих условиях. В этой связи в
данном учебнике слово "решение" чаще всего будет интерпретироваться как
наилучший способ разрешения проблемы, стоящей перед ЛПР, как наиболее
предпочтительный способ достижения намеченной ЛПР цели. Следовательно,
значение слова "решение" в нашем случае будет несколько отличаться от того
значения, которое ему приписывается, например, в математике, когда говорят о
решении математической задачи.
В математике правильное решение правильно поставленной задачи всегда одно
и то же, независимо от того, кто и в каких условиях эту задачу решает.
Математическое решение всегда объективно. В отличие от него решение про-
блемы — субъективно, так как разные ЛПР могут выбрать Разные,
понравившиеся именно им способы разрешения проблемы. Да к тому же
условия решения проблемы накладывают существенный отпечаток на выбор
5
ЛПР: одно и то же ЛПР в разных условиях может предпочесть в общем случае
неодинаковый способ устранения проблемы.
Цель. Формализованное описание того желаемого состояния, достижение
которого отождествляется в сознании ЛПР с решением проблемы или задачи.
Цель описывается в виде требуемого результата.
Альтернатива. Это условное наименование какого-то из возможных
(допустимых в соответствии с законами природы и предпочтениями ЛПР)
способов достижения цели. Каждая отдельная альтернатива отличается от
других способов решения проблемы последовательностью и приемами
задействования активных ресурсов, т. е. специфическим набором указа ний
кому, что, где с помощью чего и к какому сроку сделать.
Активные ресурсы — это все то, что может быть использовано ЛПР для
решения проблемы. Главными из активных ресурсов всегда будем считать
людей, время, финансы (деньги) и расходные материалы, имеющиеся в
распоряжении ЛПР.
Результат. Под результатом будем понимать специальную форму описания
наиболее важных для ЛПР характеристик исхода операции. При исследовании
операции степень предпочтительности (или, наоборот, непредпочтительности)
ее результатов представляют в наиболее подходящей для э т о г о ш к а л е :
числовой, количественной и л и качественной. Пусть, например, в качестве
исходов финансовой операции рассматривают "победу" и "поражение". В таком
случае можно будет измерять результаты операции, например, или в коли-
чествах реализованной прибыли, приобретенных акций и других ценных бумаг
(количественная шкала), или в отношении интенсивности проявления исхода,
например, "грандиозная победа", "незначительное поражение", "значительное
поражение" (качественная шкала), или в отношении порядка следования
исходов — первая победа, вторая победа, третья победа (числовая шкала). Тип
шкалы выбирается в зависимости от цели измерения результатов; об этом более
подробно будет сказано позже.
6
Модель. Реальный мир сложен и многообразен. Для его изучения или познания
требуется много творческих усилий и времени. Вместе с тем для разработки
решений часто ЛПР достаточно знать в изучаемом объекте или явлении не все,
а лишь существенные свойства, особенности, закономерности, важные для
решения проблемы. В целях экономии активных ресурсов, прежде всего
времени, было изобретено моделирование. Это специальный подход к изучению
реальной действительности, когда ЛПР отбрасывает излишне подробные детали
изучаемого объекта или явления, оставляет лишь наиболее существенные его
черты. Нужно только требовать и следить, чтобы такое упрощение не было
огульным. Важно, чтобы по результатам изучения оставшихся после упрощения
фрагментов облика, фрагментов свойств и связей можно было бы сделать
правильные выводы для принятия решений; Только в таком случае
моделирование окажется действительно полезным. В результате все
существенные для разработки решений реальные объекты и явления ЛПР
заменяет ком пактными, выразительными и удобными для описания, хранения и
другого использования упрощенными образами. Подобные упрощенные образы
называют моделями. Таким образом, модель сохраняет в себе все важное, что
нужно обязательно учесть, вырабатывая решения, однако форма представления
модели выбирается такой, чтобы процесс разработки решения был бы
эффективным. Следует иметь в виду, что моделирование проводится с разными
целями. Вот перечень наиболее часто встречающихся целей моделирования:
• изучить какой-то элемент реальной действительности— дидактические и
исследовательские модели;
• отработать какой-то элемент практических действий — тренировочные и
игровые модели;
• оптимизировать какой-либо процесс, форму или со держание чего-либо —
оптимизационные модели;
• делегировать полномочия на совершение определенных действий другими
лицами — модели предпочтений
7
На основе системного анализа порядка работы руководителя предприятия
(фирмы) при разработке решений разработана графическая модель процесса
управления. Эта модель представлена на рис. 1
1.2.Процесс разработки управленческих решений
Понятие проблемы является ключевым в управленческой деятельности. В
теории принятия решений под проблемой понимают важный для ЛПР вопрос,
порожденный в его сознании неудовлетворенностью чем-либо. Это может быть
неудовлетворенность внешним окружением организации или ее внутренним
состоянием. В понятие проблемы обычно включают также желание ЛПР и
имеющиеся у него возможности устранить этот психологический дискомфорт.
Другими слова ми, в теории управления и разработки решений полагают,что
если у ЛПР нет желания или отсутствуют возможности устранить что-то, что
вызывает его неудовлетворенность, то для него и проблем нет.
Вначале ЛПР воспринимает проблему на уровне ощущений. Постепенно, по
мере осмысления этих ощущений и анализа возможных причин
неудовлетворенности, проблема при обретает более четкие формы. Наконец,
8
ЛПР начинает воспринимать проблему как некое расхождение в его представ-
лениях между тем, что оно желало бы иметь или достигнуть ("желательное
состояние"), и тем, что оно реально имеет в настоящий момент
("действительное состояние"). У ЛПР рождается понимание цели, желаемого
результата преобразую щей деятельности, т. е. того желаемого результата,
достижение которого приводит, по мнению ЛПР, к устранению (разрешению)
проблемы.
Таким образом, проблема — это начальный пункт во вся кой управленческой
деятельности, в разработке и принятии решений, а формулировка цели —
первое формальное представление о направленности действий ЛПР.
Постепенно, в ходе более детального анализа цель расчленяется на состав-
ляющие подцели. Затем подцели согласуют по стадиям раз вития логического
процесса достижения цели, их "привязывают" ко времени и месту, к
подчиненным ЛПР руководителям, исполнителям и объектам приложения
усилий и таким образом трансформируют в совокупность задач. От того, будет
ли решена вся совокупность задач, а также будут ли по всем решенным задачам
достигнуты требуемые результаты, зависит степень достижения поставленной
цели.
Когда перечень задач определился, ЛПР приступает к формированию замысла
достижения цели, а также обобщенного облика всей целенаправленной
деятельности организации по достижению цели. Так рождается операция.
Операция — понятие в кибернетике и теории управления, используемое для
обозначения любой целенаправленной деятельности, любого комплекса
мероприятий, осуществляемых ЛПР в интересах достижения намеченной цели.
Замысел операции ЛПР постепенно дорабатывает до решения на ее проведение.
В ходе юридического оформления решение ЛПР превращается в программы
развития, в систему частных целей, планов, задач и критериев их выполнения.
В своем решении ЛПР ставит задачи руководителям подразделений. После
9
всего этого начинается процесс практической реализации принятого и
доведенного до исполнителей решения.
Когда решение уже выполнено, а операция по устранению проблемы завершена,
ЛПР оценивает полезность и фактическую эффективность этого решения. При
этом во внимание принимается не только сам факт, но и степень устранения
первоначальной проблемы.
После уяснения задачи руководитель подразделения принимает решение на ее
выполнение и планирует действия конкретных исполнителей — составляет
план. В решении и плане отражаются особенности того, кто, когда, где, каким
наилучшим способом и с помощью чего будет решать задачу в конкретных
условиях обстановки.
ЛПР имеет право назначать исполнителей на выполнение заданий. ЛПР обяза
но обеспечивать подчиненных ему руководителей и исполнителей ресурсами,
контролировать их работу, оказывать им помощь при необходимости.
Теперь необходимо получить некоторые представ ления о методологии
управления и разработки решений. С этой целью обратимся к системному
подходу как приклад ной форме закона о всеобщей связи и взаимной
обусловленности явлений материального мира.
Согласно сложившимся к настоящему времени научным представлениям
разработку решений на управление сложными системами или в сложных
ситуациях целесообразно проводить на трех системных уровнях:
концептуальном, операциональном и элементном.
Концептуальный уровень — это уровень оценки "полезности" и деятельности
всей организации в целом. Такая оценка выносится на основе использования
наиболее общей ин формации. Элементный уровень оперирует самой
подробной и точной информацией. Последовательное привлечение все более
подробной и точной информации позволяет экономить усилия при решении
задачи, сделать сам поиск весьма оперативным. Подобная схема исследования
10
весьма распространена на практике. Например, по этой схеме лучше всего дей-
ствовать, если нужно отыскать координаты какого-то города на карте мира. Для
этого вначале следует привлечь наиболее общую информацию о том, какому
государству этот город принадлежит и на каком континенте это государство
находится. Затем, открыв карту континента и найдя на ней нужное государство,
привлекают информацию о том, в каком регионе государства этот город
расположен. И, наконец, воспользовавшись наиболее подробной информацией о
том, в какой части региона этот город находится, какие еще населенные пункты
и заметные объекты рядом с ним расположены, окончательно определяют его
координаты.
Именно так целесообразно поступать и при разработке решений на управление
организацией или выполнение по ставленных задач. Вначале ЛПР использует
самую общую информацию о существе проблемы, истории ее проявления и
развития. На ее основе анализируют проблемы (или задачи) содержательно и
оценивают их информационную обеспеченность, делают наиболее общие
выводы об их приоритетах, выбирают наиболее актуальные проблемы для
решения.
На этом уровне исследования оперируют качественными суждениями и
оценками, неформальным, эвристическим анализом, творчески
"перерабатывают" ощущения и ожидания ЛПР в формулировки для цели и
основных направлений ее достижения. Таким образом, используемый
методический аппарат концептуального уровня разработки решений — самый
об щий, на уровне методологии и отдельных методов. Главная цель
концептуального обоснования решений — установить возможные и
перспективные направления будущей деятельности по устранению проблем,
наметить общую последовательность действий. На основе принципа разделения
труда на концептуальном уровне разработки решений формируют об щие цели
и задачи деятельности подчиненных подразделе ний, входящих в организацию.
Эти цели и задачи для подразделений расчленяют процесс разрешения
проблемы органи зации по этапам и целевым результатам, по объектам при-
11
ложения усилий, по месту и по времени. В итоге на концептуальном уровне
вырисовывается общий замысел решения проблемы или задачи.
Ошибки, допущенные в управлении на концептуальном уровне, не могут быть
устранены никакими последующими действиями. Эти ошибки могут привести
к закрытию организации или срыву в выполнении задачи. По этой причине кон-
цептуальный уровень можно по праву именовать уровнем стратегического
обоснования решений.
На операциональном уровне подробно исследуют контекст, содержание
операции по достижению намеченных целей, определяют "порядок движения" к
цели в выбранном концептуальном направлении. Главная задача операциональ-
ного уровня — планирование операции. Для этого обычно строят модель
операции, оценивают влияние объективных и субъективных факторов,
определяющих ее ход и исход, генерируют альтернативы и на основе оценки
эффективности принимают решение относительно того, какую из альтернатив
следует считать наилучшим способом достижения цели. Степень обобщения
факторов, учитываемых руководителем
на операциональном уровне разработки решений, ниже, чем на
концептуальном. Информация, используемая для принятия решения на
операциональном уровне управления, более подробная. Теперь она описывает
не только общие законо мерности, но и технологические особенности плана
проведения операции и характеристики качества исполнительных звеньев на
элементном уровне, и отдельные особенности системы предпочтений
руководителей разного ранга. Методологический аппарат обоснования решений
на операциональном уровне — это способы и конкретные технологии. Опера-
циональный уровень можно по праву именовать уровнем тактического
обоснования решений.
Элементный уровень — это уровень исполнительных звеньев. Здесь оценивают
качество исполнителей и ресурсов. В обобщенном виде характеристики целей и
задач трех общесистемных уровней управления и разработки решений, а также
12
информация об используемом на этих уровнях методическом аппарате,
представлены в табл. 1.0.1.
Характеристики основных системных уровней управления и разработки
решений
Как организационные единицы исполнительные звенья обладают
определенным качеством, а входящие в них исполнители — вполне реальными
профессиональными характеристиками: знаниями, умениями, навыками,
опытом и др. Это во многом характеризует их способность выполнять те или
иные задания. Для того чтобы исполнитель как можно более эффективно
реализовал эти качества, мало создать для него эти объективно необходимые
условия для работы. Исполнитель должен сам захотеть совершить поступок,
которого от него ждут — выполнить порученную ему работу творчески, быстро,
качественно. И в этом принципиальное отличие в руководстве людьми по
сравнению с руководством техникой, машинами. Если машина исправна и
работоспособна, то для того чтобы она выполнила какую-то работу, исполнила
ка кую-то функцию, достаточно воздействовать на органы уп равления или
запустить управляющую программу. Машина отработает именно эту
программу, но никакую другую.
Системный уровень управления
и разработки решений
Основная функция, цели и за
дачи управления и разработки
решений на рассматри ваемом
уровне
Рекомендуемый методиче ский
аппарат для разработки решений
на рассматриваемом уровне
Концептуальный
Анализ проблем, выбор про блемы
для решения, формиро вание цели
и общего замысла ее достижения
Научные и эвристические методы
Операциональный
Оценка эффективности и при
нятия решения на операцию в
рамках намеченной цели, по
становка задач исполнителям
Научные и эвристические
способы (технологии)
Элементный
Выбор технологического прие ма,
обеспечивающего наиболее
выгодное решение поставлен ной
задачи
Научные и эвристические
приемы
13
Для человека, даже если он обучен, подготовлен и ожидает указания, далеко не
все так просто. Чтобы человек что- то сделал, он должен совершить поступок в
том смысле, что сам, вполне осмысленно, придет к убеждению, признается, что
если он выполнит что-то, то ему будет только лучше.
Другими словами, человек всегда сам принимает решение о том, сделать или не
сделать что-то, а также — сделать это так или иначе. Решение исполнителя
всегда основывается на его личных мотивах и представлениях. Эти
представления конкретного человека касаются его личных суждений о хорошем
и плохом, о достойном и недостойном, о приличном и неприличном, о
выгодном или невыгодном, об опасном и неопасном и т. п. И руководитель
может добиться от исполнителя, чтобы тот что-то сделал лишь тремя ме-
тодами мотивации: убедить, принудить (заставить) или договориться.
Результаты поступка человека, проявляющиеся в виде реакции на отданное ему
распоряжение, неопределенные. Все зависит от того, что это за распоряжение
(как его исполнение и неисполнение соотносятся с системой предпочтений ис-
полнителя), в каких условиях оно отдано, как мотивирован исполнитель лицом,
принимающим решения, и т. п. Многочисленные наблюдения показывают, что
значительную роль играет то, какой метод мотивации (или какую совокупность
методов мотивации) выберет ЛПР. Перечисленные концептуальные различия в
механизмах получения результата от машины и от человека схематично
отражены на рис. 2
14
Концептуальные различия в механизмах:получения результата от механизма и
от человека:
— управление механизмом; б — управление человеком
1.3.Факторы, определяющие эффективность решений
Рассмотрим теперь важное понятие эффективности решения, Здесь мы возьмем
за основу смысл слова "эффект": впечатление, производимое кем-нибудь или
чем-нибудь на кого-либо; действие как результат чего-нибудь, следствие чего-
нибудь; средство, с помощью которого создается впечатление на кого-либо [44].
Чтобы достичь эффекта в операции, необходимо выбрать и реализовать
конкретный способ проведения операции, т. е. определить конкретные активные
средства, которые будут задействованы, объекты приложения усилий, а также
условия (штатные) исполнения предписанных действий. Объектами
приложения усилий в каждом из возможных способов могут быть
принципиально только два: какие-то из физических (неодушевленных) объектов
операции или субъекты операции. Эффект от воздействия по физическим
объектам приводит к изменению их состояния (например, пятно от пролива
15
нефтепродуктов из трюмов танкера может быть "ликвидировано" или "не
ликвидировано"), связей между объектами, формы или качества элементов,
входящих в систему, подвергающуюся воздействию.
Эффект от воздействия по субъектам операции приводит к тому, что у этих
субъектов изменяются мнения относительно чего-либо, суждения о чем-либо
или впечатления и оценки. Например, в ходе экономической операции по оцен-
ке эффективности инвестиционных проектов могут быть про ведены
переговоры с инвесторами, предварительные расчеты и другие действия. При
осуществлении этих целенаправленных действий у конкурентов стремятся
создать впечатление, что руководство предприятием (фирмы) готово принять
тот или иной проект, и это может дать положительный эффект, заставить
конкурентов прийти к мнению о благоприятном инвестиционном климате,
пересмотреть и даже изменить свои намерения в отношении к
инвестиционному проекту.
Исходя из приведенных толкований и примеров под эффективностью решения
будем понимать степень полезности для ЛПР предполагаемого (будущего) или
действительно по лученного в операции эффекта. Суждение об эффективности
решения может быть вынесено ЛПР, например в качествен ной шкале, и
отражать как минимум три градации предпочтительности ожидаемого или
полученного эффекта:
• "положительный эффект" (полезный);
• "нулевой эффект";
• "отрицательный эффект" (вредный).
В свою очередь, степень эффективности решений в рам
ках каждой из градаций может быть уточнена с использованием числовой
(например, порядковой или балльной шкалы), а иногда — количественной
шкалы.
16
Следовательно, получается, что эффективность решения — это субъективная
оценка его качества, оценка, с точки зрения ЛПР, полезности рассматриваемого
решения для достижения цели операции. Такую оценку ЛПР выносит для себя
перед ответственным моментом — перед принятием решения о том, какую из
альтернатив в операции предпочесть. Именно эта оценка и является
рациональной основой для ос мысленного выбора. Окончательно примем, что
эффективность решения — это степень соответствия ожидаемого уровня
полезного эффекта для ЛПР от проведения операции желаемому (идеальному)
уровню полезности. Экспликацию понятия "эффективность решения"
иллюстрирует рис. 3.
Но каким бы опытным и искусным ни было ЛПР, оно никогда не застраховано
от неудач в своей деятельности. Это давно уже считается аксиомой управления
и ТПР. Причин для подобного пессимистического взгляда на реальности уп-
равления много. Среди них есть и объективные, и субъективные. Объективные
причины — это те, которые не зависят от личности человека, диктуются
внешними обстоятельствами.
Заметим, что сам процесс управления, обоснования и принятия решений
содержит как объективные, так и субъективные компоненты, строгую
формализацию и интуицию, навыки и умения. Другими словами, управление и
разработку решений следует рассматривать как сплав науки, искусства и
опыта.'Так что же, может, не надо применять научных методов разработки
17
решений, раз одной только науки недостаточно и все равно мы не застрахованы
от ошибок?
Нет. Перефразируя известный тезис Е. С. Вентцель, можно сказать, что
современная ТПР — это научный способ давать плохие рекомендации для
принятия решений в управлении, где другими способами даются еще более
худшие рекомендации. А уж если руководитель (менеджер) начинающий, если
опыта он еще не набрался, а искусства в работе не хватает, то роль научных
методов ТПР трудно переоценить. Вот поче му мы говорим, что современная
ТПР — это сплав науки, искусства и опыта.
Теперь, когда понятие эффективности решения определено, а суть управления и
разработки решений понятны, остается рассмотреть и охарактеризовать степени
влияния основных факторов, которые определяют эффективность решений. Без
ограничения общности, а также в силу рассмотренной аксиомы ТПР (о том, что
любое решение не застра ховано от неудачи) будем считать, что в операции ЛПР
действует неопределенный "механизм ситуации", а следователь но, реализация
любого из возможных решений ЛПР приводит к неоднозначному исходу
операции и не всегда только лишь к предпочтительному результату.
В качестве основных модельных исходов реализации ка кого-то решения
концептуально выделим лишь два и назовем их "Успех" и "Неудача". Поскольку
эффективность решений для ЛПР определяется не только соотношением вели
чин полезности успеха или тяжести неудачи, но и соотношением шансов на
успех и неудачу, учтем и эти меры неопределенности. Удобную интерпретацию
представляет простая графическая модель связей между основными факторами,
влияющими на эффективность решений, изображенная на рис. 4. Эта модель
описывает связи между двумя основными группа ми факторов, влияющих на
исходы операции, а именно: объективными и субъективными.
18
В первую группу — "Объективные факторы" — включены такие важные
обстоятельства, как собственные экономические и технические возможности
ЛПР ("Качество активных ресурсов"), обстоятельства, определяющие степень
благоприятности для ЛПР экономической, политической и мест ной ситуации,
наличие хороших и надежных партнеров.
Вторую группу, условно названную "Субъективные фак торы", составляют
характеристики личности ЛПР как управ ленца. "Хороший управленец" — это
личность, стремящаяся к лидерству; это личность харизматическая,
привлекающая людей, вдохновляющая их на действия, излучающая энергию и
уверенность, порождающая у людей желание идти за ней.
Хороший управленец должен обладать "холодной головой" и способностью к
беспристрастному анализу ситуации. Для этого в сложных ситуациях
необходимо прибегать к использованию как качественных, так и
количественных методов анализа решений. Такую способность у ЛПР назовем
19
рассудительностью. Однако одной рассудительности мало. Многие люди
обладают способностью провести глубокий анализ или сделать важные выводы
из него. Многие могут длительное время изучать закономерности и
взаимосвязи. Из такого типа людей получаются хорошие аналитики, эксперты,
исполнители. Однако для того, чтобы стать настоящим руководителем
(менеджером), ЛПР, нужны и другие важные качества личности. Русский
генерал М. Д. Скобелев так говорил об этом: "Талант полководца — это
соединение ума и воли. Ум необходим для нахождения единственно
правильного решения, воля столь же необходима для проведения этого решения
в жизнь, когда приходится преодолевать сопротивление не только противника,
также стремящегося к победе, но нередко и несогласие вышестоящих
начальников или своих же подчиненных. Уверенность полководца в своей
правоте, в своих решениях, находящая выражение в его решительности,
передается войскам, ощущается ими, как ощущаются и его колебания, ведущие
к перемене приказов, его нерешительность, выдающая неуверенность в своих
действиях. Решительному полководцу войска верят и охотно следуют за ним. И
напротив, его нерешительность порождает неуверенность войск в своем вожде
и в возможности достижения по беды. Если волю и решительность объединить
понятием "характер", то можно говорить о том соотношении ума и характера,
которое необходимо военному человеку". А вот еще мнение. Подводя итоги
своего огромного военного опыта, Наполеон высказывал на этот счет
следующее мнение: "Военный человек должен иметь столько же характера,
сколько и ума". Таким образом, чтобы повысить эффективность своих решений,
ЛПР должно обладать смелостью, решительностью, твердостью в отстаивании
и воплощении собственных идей и решений на практике. Совокупность этих
качеств личности обобщим словом "характер".
Но и этого еще недостаточно, чтобы повысить шансы на успех, добиваться
успеха как можно более значительного и как можно чаще. На эффективность
решений, несомненно,оказывают влияние такие качества личности управленца,
как его предприимчивость и неустанный поиск нового (инициативность), и,
20
конечно же, — его опыт. Это не только личный опыт ЛПР, но и его способность
обратиться к опыту других, умение окружить себя талантливыми людьми. Пос-
леднее качество А. В. Суворов относил к отличительной особенности великих
людей. Он так писал князю Потемкину: "Главное дарование великого человека
— знать избирать особ по их талантам".
Обобщая сказанное, можно утверждать, что шансы на "Успех" и сама степень
успеха, несомненно, зависят от совершенства личности ЛПР как управленца.
Здесь важны такие черты личности ЛПР, как его опыт, рассудительность, ини-
циативность, целенаправленность и твердость. Если же этого нет, если,
наоборот, это лицо ведет себя нерационально, если оно поддается эмоциям и
переживаниям, рефлексиям и не уверенности, если это лицо безынициативно и
не имеет достаточно опыта и желания обращаться к знающим людям (экс-
пертам), то риск неудачи существенно возрастает.
Глава 2.Модель памяти человека
Человеческие системы переработки информации (ЧСПИ) – предмет
когнитивной психологии. Первоначально задача когнитивной психологии
заключалась в изучении преобразований сенсорной информации от момента
попадания стимула на рецепторные поверхности до получения ответа
(Д. Бродбент, С. Стернберг). Исследователи исходили из допущения, что
существует аналогия между процессом переработки информации у человека и в
вычислительном устройстве. При таком допущении были выделены следующие
структурные составляющие (блоки) познавательных и исполнительных
процессов:
- сенсорная память (стек– или кэш-устройства ввода);
- кратковременная память (оперативное запоминающее устройство);
- долговременная память (постоянное запоминающее устройство или носитель
на магнитном диске с саморегулирующейся четкостью записи информации,
когда неиспользуемая информация теряет четкость и в итоге «забывается»);
- мышление (операции, производимые процессором в ЭВМ).
21
Вопрос о том, что было первопричиной – модель мыслительного аппарата
человека была объяснена через аналогию работы ЭВМ или же сама архитектура
ЭВМ построена по принципу работы мыслительного аппарата человека,
кажется абсурдным, как вопрос о «курице и яйце». Однако сходные принципы
функционирования нервной системы человека и ЭВМ позволяют говорить о
том, что все-таки именно представление о ЧСПИ стало прообразом
современных ЭВМ. И далее совершенствование ЭВМ начало влиять на
человека, формируя «дисциплину ума» и образ мышления, аналогичный
строгой компьютерной системе.
Памятью называют процессы организации и сохранения прошлого опыта,
делающие возможным его повторное использование в деятельности или
возвращение в сферу сознания.
Классическая трехуровневая модель памяти человека
В классической психологической теории память человека условно разделяется
на три уровня: сенсорная память, кратковременная и долговременная память.
Кратковременная память – подсистема памяти, обеспечивающая оперативное
удержание и преобразование данных, поступающих из органов чувств и из
долговременной памяти. Информация из сенсорной памяти в кратковременную
переводится, когда акцентируют внимание на субъекте. В кратковременной
памяти может храниться ограниченное количество единиц информации (не
более 72).
Долговременная память – подсистема памяти, которая обеспечивает
продолжительное (часы, годы, десятилетия) удержание информации и навыков.
Долговременная память характеризуется огромным объемом сохраняемой
информации. Механизмом перевода вербальных или легко вербализуемых
данных из кратковременной памяти в долговременную считается повторение,
осуществляемое на уровне кратковременной памяти.
22
Взаимосвязи между различными видами памяти представлены на рис. 5.
Сенсорная память (лат. sensus – чувство, ощущение) – подсистема памяти,
обеспечивающая удержание в течение очень короткого времени (менее 1 с)
результатов сенсорной переработки информации, поступающей в органы
чувств.
Трехуровневая модель памяти человека не объясняет ряд феноменов, присущих
обработке информации человеком. Например, тот факт, что при удалении или
поражении части головного мозга полностью сохраняется информация, лишь
теряя «четкость».
Это объясняется тем, что целостные отрезки информация не имеют своего
физического места, а распределены по всему мозгу человека. В
нейрофизиологии известно свойство распределения нейрофизиологических
сетей, которое описывается двумя законами: 1) законом массового действия,
согласно которому ухудшение обучаемости находится в прямой связи с
количеством (массой) разрушенной кортикальной мозговой ткани; 2) законом
23
эквипотенциальности, который гласит, что это ухудшение не зависит от
расположения места повреждения.
Голографическая модель работы мозга была впервые сформулирована в
исследованиях американских нейропсихологов К. Прибрама и Ф. Вестлейка.
Предложенная Вестлейком модель функционирования мозга основана на
аналогии с оптическими голографическими процессами, которым присуще
свойство распределенности. По любой малой части голограммы можно
полностью восстановить записанную на ней исходную картину, это означает,
что каждая часть голограммы хранит образ, но при этом его
«насыщенность» (многоаспектность) зависит от размера голограммы.
Необходимо отметить, что голография – единственный известный способ,
использующий распределенные характеристики.
Принципы голограммы выступают как основа моделирования познавательной
функции коры больших полушарий мозга человека, так как волновой принцип
голографии позволяет представить механизм, способный практически
мгновенно извлекать из хранилища информацию, закодированную с помощью
такого волнового процесса.
Подобная модель человеческой системы переработки информации объясняет
природу возникновения образов в сознании человека и их запоминание в
памяти.
Заключение
Итак, как уже отмечалось, основой управления в экономике является решение.
От того, каково это решение, насколько верно оно соответствует обстановке,
зависит его эффективность. Качество решения в сложных ситуациях оп-
ределяется знаниями, а также искусством, опытом и умением руководителя.
Заметим, что традиционно считалось, что управление — это не наука, а
искусство и опыт. Да, в ка кой-то мере управление остается искусством и
сегодня. Но теперь все чаще управленец или менеджер вынужден обращаться к
научной теории, резонно полагая, что не грех "измерить гармонию алгеброй".
24
В прошлом, когда уровень энерговооруженности отдельного человека,
предприятия был невелик, традиционно можно было позволить передавать
опыт разработки решений, действуя по принципу "делай, как я". Начиная с
конца XIX—на чала XX в. это можно было уже делать со значительной долей
осторожности. Техническая революция конца XX в. на столько повысила
уровень энерговооруженности лиц, принимающих решения (ЛПР), и отдельных
исполнителей, что ошибки от неверно принятых решений могли уже привести
не только к разорению отдельного человека, но даже и к глобальной катастрофе
для человечества. Теперь экономическая и политическая ситуации требуют
быстро подготовить достаточно большое количество современных менеджеров,
способных мыслить нетрадиционно, смело, но обоснованно. Не слепое
следование сложившимся стереотипам управления, а решительность и
инициативность, помноженные на убедительность и доказательность,
становятся с конца XX в. главными приоритетами в управлении.
Список использованной литературы
1. Балдин К. В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. Управленческие решения: Учебник.
- 2-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2006. - 496 с.
2. Лапыгин Д.Ю., Лапыгин Ю.Н. Управленческие решения: Учеб. пособие. - М.:
Эксмо, 2008. - 448с.
3. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий
в Волшебных Странах: Учебник. - М.: Логос, 2000. - 296 с: ил.
25
Информация о работе Принятие решений и модели памяти