Принятие решения в группе

Групповое принятие решений. 

1)“Групповое принятие решений – осуществляемый группой выбор из ряда альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы задачи. Процедура группового принятия решения предполагает обязательное результирующее согласование мнений членов группы в отличие от групповой дискуссии, которая обычно рассматривается как фаза, предшествующая групповому принятию решения».

Структуру группового принятия решения.

1. Установление  фактов (групповое интервью).

2. Оценка фактов (мнения по поводу установленных  фактов).

3. Поиск решения.   

4. Принятие решений

1 этап: основная задача заключается в сборе данных. На этом этапе участники совместного обсуждения стараются воздерживаться от оценки собираемых фактов. Наиболее распространенный метод сбора всей совокупности мнений в группе по определенному вопросу – групповое интервью, эффективность проведения которого зависит от тщательности подготовки данного этапа.

2 этап носит оценочный, диагностический характер. Участники имеют возможность говорить все, что они думают о собранных данных. Руководитель собрания в это время только регистрирует высказываемые мнения.

3 этап представляет собой поиски решения. От группы требуется максимум воображения для порождения разнообразных решения рассматриваемой проблемы .

Таким образом, процесс группового принятия решения по своей сути сходен с процессом индивидуального принятия решения. Однако процесс группового принятия решений является более сложным, так как каждая из этих этапов сопровождается взаимодействием между членами группы и соответственно столкновением различных взглядов.

Групповое обсуждение порождает в два раза больше идей по сравнению с ситуациями, когда те же самые люди работают единолично. При этом решения, принятые группой, отличаются большей точностью, чем индивидуальные решения.

Это объясняется  тем, что группа в целом обладает большим количеством знаний, чем один индивид. Информация является более разносторонней, что обеспечивает большее разнообразие подходов к решению проблемы. Однако группы обычно не способствуют проявлению творческих сил при принятии решений. Чаще всего группа подавляет творческие порывы отдельных ее членов. Поэтому группу порой используют для того, чтобы вынести суждение о новизне и оригинальности той или иной идеи.

При решении сложных  вопросов групповая  работа имеет неоспоримые  преимущества, так  как члены группы могут поделиться мнениями и исправить  ошибки друг друга. Следовательно, на эффективность групповой работы значительно сказывается и то, каким образом взаимодействуют члены группы между собой.

При групповом  принятии решений возрастает приемлемость принятых решений для всех членов группы. Известно, что многие решения  не удается воплотить в жизнь, потому что люди не согласны с ними. Но если люди сами участвуют в принятии решений, они охотнее поддерживают их и побуждают других согласиться с ними. Участие в процессе принятия решений налагает на индивида соответствующие моральные обязательства и повышает уровень его мотивации, если ему предстоит выполнять эти решения.

Таким образом, можно сделать  вывод о том, что  групповое решение  бывает лучше индивидуального  обычно в том случае, если участники группы не имеют опыта  принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых  решений повышает качество решений, принимаемых  индивидуально.

Социально-психологический  подход к изучаемой проблеме связан с работами К. Левина. . Эксперимент был осуществлен в США в годы второй мировой войны и имел прикладное значение. В условиях экономических затруднений в связи с военной ситуацией в США снизилось количество пищевых продуктов, поступающих в торговую сеть. Вместо мяса населению предлагались многочисленные субпродукты, однако домохозяйки бойкотировали их покупку. Цель экспериментального исследования Левина состояла в том, чтобы сравнить эффективность воздействия на мнение домохозяек традиционной формы, используемой рекламой (лекции), и новой формы — выработки собственного группового решения на основе групповой дискуссии. Было создано шесть групп добровольцев-домохозяек из Красного Креста, каждая группа по 13—17 человек. Некоторым из этих групп были прочитаны лекции о пользе субпродуктов и о желательности их покупки, а в других группах была проведена дискуссия по этим же вопросам. Через неделю были проведены интервью с целью выяснить, насколько изменились мнения домохозяек. В группах, слушавших лекции, было зарегистрировано 3% изменения мнений, в группах, где прошли групповые дискуссии, — 32%. На лекции домохозяйки пассивно слушали предлагаемые рассуждения, они интерпретировали излагаемые им факты в свете собственного прошлого опыта. После лекции они имели два варианта поведения: покупать или не покупать субпродукты. В момент лекции решение не было принято, и поэтому никакой поддержки группой в пользу принятия решения они не имели. Поэтому изменение мнения базировалось исключительно на эффективности убеждения, а она оказалась невысокой. Напротив, в ходе групповой дискуссии каждый член группы чувствовал себя включенным в принятие решения, и это ослабляло сопротивление нововведению. В ходе дискуссии стал очевидным факт, что другие члены группы также движутся в направлении определенного решения, это укрепляло собственную позицию. Решение таким образом, было подготовлено шаг за шагом, принятое решение превращалось в своеобразную групповую норму, поддержанную и принятую участниками дискуссии. Такой эффект стал возможным потому, что решение не было навязано, а было именно принято группой.

Были выявлены две важные закономерности: 1) групповая дискуссия позволяет столкнуть противоположные позиции и тем самым помочь участникам увидеть разные стороны проблемы, уменьшить их сопротивление новой информации; 2) если решение инициировано группой, то оно является логическим выводом из дискуссии, поддержано всеми присутствующими, его значение возрастает, так как оно превращается в групповую норму.

После эксперимента К. Левина были открыты две новые формы ведения групповой дискуссии: "мозговой штурм", предложенный А. Осборном и синектика, предложенная Дж. Гордоном . Цель «мозгового штурма» – стимулировать группу из шести человек к быстрому генерированию большого количества идей. Эти группы превышают потенциальную продуктивность того же числа одиночек: "средний член группы может выработать вдвое больше идей, работая в группе, чем в одиночестве" . Качество выработанных таким образом решений, во многом зависит от критиков. С другой стороны, чрезмерная критичность также негативно влияет на результат работы группы в целом. Участники дискуссии стараются проанализировать свои первые ассоциации и идеи, высказывая их уже после проработки. Кроме того, по результатам последних работ под сомнение было поставлено распространенное мнение о том, что при "мозговом штурме" рождаются качественно новые идеи. Скорее люди ощущают себя более "продуктивными", когда идеи рождаются в группе.

Брейнсторминг («мозговая атака») является более успешным, если идеи вырабатывались независимо, а потом комбинировались, нежели при групповом обсуждении. Возможно, что превосходство группы проявляется из-за того, что больше людей занято решением проблемы, а не из-за самого взаимодействия. «Мозговой штурм» мало эффективен в чрезмерно больших группах, так как отдельные ценные мнения там часто игнорируются, а голосование не гарантирует принятия оптимальных решений. В то же время авторы отмечают, что группы обычно добиваются лучшего результата, чем индивидуумы, особенно, если лидер добивается, чтобы свое мнение высказывали все члены группы.

Синектика . Цель синектики – направление спонтанной активности мозга и нервной системы на исследование изменений проектов, предлагаемых группой. Использование различного рода аналогий позволяет найти достаточно оригинальные и неожиданные решения.

Проблемы, возникающие  в ходе дискуссии в подобных группах, с необходимостью заставляют участников быть терпимым к мнениям других и  соблюдать психологическую дисциплину. К примеру, для лучшего проникновения  в проблему участники должны представить, что они бы почувствовали, если бы были элементами проблемы ("Что бы я почувствовал, если бы был весной? " или " Что бы чувствовала весна, если бы она была человеком? ").

Техники группового принятия решения.

Метод Дельфи– многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Морфологический метод и метод  анализа круга  проблем. Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.

Случайный импульс. Наш мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Т.е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.

Основные приемы для ускорения этого процесса:

·  объединение множества людей;

·  посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека и т.д.);

·  сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, с помощью случайных слов-подсказок.

Метод «635». Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.

Метод модераций. Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все проблемы оказываются разбиты на группы. Обсуждается каждая из групп. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их относительная важность.

Японская (кольцевая) система принятия решений - «кингисё»- рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

- большинства  голосов - выбирается решение,  имеющее наибольшее число сторонников;

- диктатора - за основу берется мнение одного  лица.

Этот принцип  характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах.

Интересные результаты были получены Д. Снайзек, которая сопоставляла пять типов методик принятия решений, применяемых группами: 1) «консенсус», когда в лобовом, открытом обсуждении выбирается оценка, принимаемая всеми членами группы; 2) «диалектическая» методика, в которой члены группы обсуждали факторы, которые могут повлиять на их оценку; 3) «диктатура», когда обсуждение заканчивается выбором субъекта, чья оценка и станет оценкой группы; 4) метод Дельфи, когда члены группы не встречаются лицом к лицу, а представляют ответы анонимно в серии раундов, пока не будет достигнут консенсус или принято среднее решение; 5) «коллективная» методика, предотвращает все интриги среди членов группы, просто усредняя индивидуальные оценки для получения оценки коллективной.

Автор обнаружил, что каждая из четырех первых методик достигала более точных результатов, чем простое усреднение (пятая методика), но лучшие результаты принесла «диктатура», при которой процент ошибок был в три раза меньше. Характерно, что в каждом случае применения метода «диктатуры», «диктатор» группы изменял свое конечное мнение в направлении коллективного среднего, тем самым увеличивая величину ошибки. Другими словами, группы были способны выбирать «диктаторов», но они под воздействием феномена «огруппления мышления» и других факторов группового давления, быстро становились «демократами» и тем самым снижали эффективность групповой работы. Результаты данного исследования еще раз обращают внимание на то, что при решении дилеммы: «Лучше одна голова или несколько голов?», следует учитывать, как эти головы соединены и взаимодействуют.

Таким образом, добиться высокой эффективности при организации групповой деятельности не легко, т.к., влияет множество психологических, социальных, этно-функциональных, и даже пространственно-территориальных факторов на успешность каждого участника совместной деятельности и всей группы в целом. И все же группа может добиваться значительных творческих результатов и высокоэффективных решений, собирая разностороннюю информацию и совершенствуя оценку возможных альтернативных решений.