Психологические механизмы снижения эффективности планирования и некоторые приемы коррекции ориентировочной основы выполнения этой функ

4.4. Психологические механизмы снижения

эффективности планирования

и некоторые приемы коррекции

ориентировочной основы выполнения

этой функции

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Миллер, Галантер, Прибрам понимали планирование как иерархически построенный процесс и выделяли следующие его характеристики: источник планов, объем планов, детали планов, гибкость планов, темп планирования, координация планов, удержание планов, сигнал остановки.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Анализ интервью руководителей  среднего звена управления свидетельствует, что чаще всего наблюдаются:

1.   Снижение мотивации планирования в связи с постоянным давлением «сверху».

2.   Снижение мотивации планирования в связи с деструкцией планов на фоне текущих событий.

3.   Преобладание краткосрочных оперативных планов. Долгосрочное планирование отождествляется с установками вышестоящих уровней или с производственным планом.

4.   Формальное существование долгосрочных планов. Оперативные планы ориентированы в соответствии с текущими обстоятельствами и локальными целями.

Эти данные свидетельствуют, что психологические  проблемы реализации этой функции не сводимы к проблемам принятия решения (проблемам мышления). Это  в первую очередь проблемы мотивации  и волевой регуляции деятельности.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Установка на жесткие планы, чаще всего  выявляемая у руководителей, приходит в противоречие с действительностью, становится основой переживаний, на фоне которых теряется личностный смысл  планирования. Устоявшийся стереотип  поведения состоит в том, что  если нечто выступает в роли плана (совокупность целей и действия, ориентированные на их достижения), то любое отступление переживается и оценивается в отрицательном  свете. Судя по всему, установка на жесткое  планирование укоренилась в отечественной  управленческой культуре достаточно глубоко. Например, американские педагоги, работавшие в советских пионерских лагерях, указывали, что наши педагоги выглядят очень уставшими, в частности, от постоянного напряжения в связи  со страхом не выполнить намеченный план. Существенно, то, что в рамках управленческого взаимодействия сложился вполне определенный стереотип отношения  к отступлению от плана.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Делегирование функции планирования исполнителю повышает удовлетворенность трудом и создает условия для формирования устойчивой мотивации деятельности. Эти данные позволяют оценить роль мотивационных побудителей такого рода в ряду прочих.

В  контексте управленческой деятельности, невозможность полноценно реализовать намерения в сфере претворения в жизнь собственных планов приводит к фрустрации (психологическое состояние, которое возникает, когда есть угроза невозможности удовлетворения тех или иных потребностей) «эго» мотивации. Руководитель в этой ситуации не ощущает себя полноправным хозяином собственных намерений, что отражается на смыслообразовании в отношении реализации данной управленческой функции. Выходом из этого положения является формирование установки на гибкое планирование. Действительно, в изменяющейся ситуации единственное намерение, которое может быть стабильно реализуемым, является намерение прогнозировать изменения, и, в связи с прогнозом иметь вероятностные планы деятельности.

Формирование подобной установки дается с определенными усилиями.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Изменение мотивации планирования — не единственный тип нарушений в реализации этой функции. Оно сочетается с ущербностью самих планов, программ действий.

Т.Котарбинским в одном из наиболее известных праксеологических (учение о человеческой деятельности, реализации человеческих ценностей)  исследований показал, что план должен быть целеустремленным, пригодным для достижения той цели, ради которой он создан. Выполнимый план должен быть экономичным, т.е. должно быть экономичным его составление, более или менее легким должно быть пользование им. Подбор и действия факторов, которые он предлагает в определенном алгоритме, должны быть более экономичными, чем те же, но при ином алгоритме их использования. Необходима максимальная ясность плана, что обеспечивает легкость его использования.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Планы должны удовлетворять требованию единства и непрерывности, понимаемых как отсутствие внутреннего противоречия, тогда каждое действие выступает как подготовительное для последующего.

Следующие требования к плану —  точность и гибкость (пластичность). Пластичность подразумевает, что

план не должен предписывать определенный шаг там, где этот шаг будет  зависеть от неизвестных пока обстоятельств. Он не должен также предписывать действий, суживающих возможность последующего шага. План к тому же должен быть «познавательно обоснован.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Целеполагание предполагает выбор в качестве общей базовой цели главное направление деятельности, формулирование цели не как процесса, а как ожидаемого результата. Общая цель должна быть разбита на подцели, которые выступают как средства достижения главной цели и являются задачами для исполнителей. Подцели не должны быть противоречивыми. Для каждой подцели устанавливаются критерии ее достижения .

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Если  рассматривать реальные планы руководителей среднего звена, то типичные их погрешности состоят:

1.   В нерациональной декомпозиции целей (совокупность выделенных подцелей не в полном объеме покрывает цель или подцели пересекаются).

2.   В выдвижении в качестве цели процесса, а не продукта.

3.   В смещении фокуса внимания к второстепенным целям.

Наши руководители достаточно часто становятся жертвами нерационального поведения в ситуации необходимости установления приоритетов между делами, различно характеризующимися по параметрам «важность» и «срочность».

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Следует отметить, что существует достаточно эффективный способ обогащения ориентировочной основы выполнения функции планирования. Понятно, что переориентировка в экспериментальной ситуации не гарантирует изменение подхода к принципам планирования в реальности, но дает надежду на возможность формирования более рациональных навыков осуществления этой деятельности.

Остановимся на самой распространенной погрешности планирования. Это слабая прогностичность замыслов. Как правило, прогнозируются прямые следствия, но прогноз на «два шага вперед» уже не осуществляется, особенно в социальной сфере.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

В связи с этим одной из существенных задач подготовки руководителей является формирование у них установки на прогноз в отношении последствий реализации принятых планов.

С психологической точки зрения, подобный вопрос представляет собой  внешнее средство для создания ориентировочной основы функции планирования с существенной ориентировкой на прогноз развития ситуации.

В том случае, когда устойчивый интерес специалиста реализуется средствами управленческой деятельности и может удовлетворяться при решении задач, отражающих актуальные цели подразделения, наблюдается активизация планирования: расширение зоны и временной глубины планирования. В рамках же бюрократической системы при неполном делегировании полномочий, чрезмерной регламентации, при установке на обесценивание активности происходит фрустрация этого побудителя со всеми вытекающими из этого последствиями. Самое печальное из них состоит в потере личностного смысла управленческой деятельности в целом.

В том же случае, когда интерес  вызывает социальная направленность деятельности по руководству людьми, творческий, неалгоритмизированный ее характер, то наблюдается оптимизация ориентировочной основы планирования за счет установки на большую гибкость планов, прогноз социальных последствий.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

В качестве вывода можно сказать, что психологические сложности, связанные с реализацией функции планирования в деятельности .руководителя, проявляются как на операциональном, так и на мотивационном уровне. Как первое, так и второе является следствием нерациональной ориентировочной основы деятельности. Это проявляется в несформированности установки в отношении необходимости осуществлять планирование в ситуации неопределенности и изменений. Соответственно оказываются не сформированы и рациональные стратегии осуществления данной функции в этих условиях. В целом это становится причиной изменений как побудительной, так и смыслообразующей функции мотивов осуществления планирования. Недостаток ориентировочной основы проявляется и в отсутствии установки на дифференциацию задач в связи с необходимостью противостоять текучке, в неполноценном прогнозе развития ситуации.