Специфика лидерства

Восприятие  лидера группой

Важнейшим условием лидерства является восприятие лидера группой.

Лидер может восприниматься как  «один из нас». Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы, воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива.

Лидер может восприниматься как  «лучший из нас». Чтобы стать лидером, недостаточно принять нормы и  ценности группы. Нужно быть не только как все, а лучшим из всех, поскольку, лишь представляясь выдающейся личностью, он может служить примером для  группы и символизировать «отца». Лидер выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационными  иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания. Хотя лидер и должен быть «лучшим из нас», он не должен быть намного лучше. Во-первых, он не будет тогда восприниматься как «один из нас»; во вторых, его  интересы могут быть далеки от проблем  группы, он не будет достаточно мотивирован  для того, чтобы помогать группе; в-третьих, могут возникнуть проблемы коммуникабельности ввиду большого различия .

Лидер должен оправдывать ожидания последователей. У членов группы существует установившееся мнение относительно того, как должен вести себя лидер и какие функции он должен выполнять. Они будут выбирать и удерживать только таких лидеров, которые соответствуют их ожиданиям. Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

Лидеры и ранговая иерархия группы. В процессе количественного роста, увеличения числа функций и конкретизации  групповых целей развивается  иерархия степени влияния среди членов группы. На верхней ступени иерархической лестницы оказывается первостепенный лидер, посередине располагаются лидеры второго и третьего уровней и на нижних ступенях находятся последователи. В малых сплоченных группах, как правило, и промежуточные лидеры и последователи представляют на своих уровнях основные черты верховного лидера.

Лидер и критические ситуации. Потребность  во влиятельном лидере особенно остро  ощущается группой в тех случаях, когда на пути к достижению групповых  целей возникает какое-либо препятствие  или что-то угрожает группе извне, т.е. когда складывается сложная критическая  ситуация. В таких случаях всегда возникает недостаток согласованного понимания членами группы того, какие  шаги следует предпринять, чтобы  достигнуть целей или отразить опасность. Если при этом какой-либо индивид  сумеет обеспечить достижение целей  в силу своих личностных качеств (храбрости, умений, знаний, уверенности  в себе и т.д.), тогда он, вероятнее  всего, станет лидером данной группы. Если проблемы, с которыми сталкивается группа, очень сложны, функции лидерства  обычно распределяются между несколькими  лицами. По мере упрощения задач  лидерство становится концентрированным.

Лидеры и групповая неустойчивость. Благоприятная обстановка для выдвижения нового лидера может возникнуть не только под влиянием внешней угрозы, но и вследствие внутригрупповых  конфликтов. В какой-то момент лидеры конфликтующих подгрупп займут положение  равновесия сил относительно верховного лидера; если группа не распадется, то лидеры подгрупп вытиснятся одним верховным  лидером (им, впрочем, может остаться и старый верховный лидер). Сотрудник  Мичиганского университета (США) Крокетт экспериментально доказал, что разногласия в группах создают благоприятную почву для узурпации ролей старых лидеров и выдвижения новых. Он изучил 72 группы в правительственных и промышленных организациях, что привело его к следующему выводу. "Группы, члены которых имеют различное мнение относительно целей группы и средств для их достижения, гораздо чаще выдвигают неформальных лидеров, чем группы, которые не имеют разногласий в определении целей и средств" .

Лидеры новые и старые. Новый  лидер скорее всего может появиться в тот период, когда старый лидер не соответствует своему положению стратега, эксперта, планировщика и администратора. Когда лидер пренебрегает или не справляется с этими функциями, кто-нибудь другой из членов группы примет на себя исполнение этих функций .

Лидеры и их потребности. Как и все члены группы, потенциальный лидер стремится к достижению общегрупповых целей и в то же время имеет какие-то собственные, дополнительные потребности. Будущего лидера отличает то, что эти дополнительные потребности могут быть наилучшим образом удовлетворены путем принятия роли руководителя (или неформального лидера). В зависимости от степени осознанности своих потребностей, ценностных ориентаций будущий лидер может целеустремленно добиваться ведущей роли или этот процесс может происходить стихийно, вернее его выдвижением занимаются последователи, убедившись в том, что он обладает суммой необходимых качеств. В том случае, когда он сам стремится к руководящей деятельности, механизм социальной самоорганизации уступает место целенаправленной деятельности, складывающейся из различных элементов. Среди этих потребностей могут быть стремление к власти, повышение своего социального статуса и другие составляющие ценностных ориентации личности. Только в том случае, если среди членов группы есть люди с такими потребностями, можно ожидать, что в данной группе появится лидер. В том случае, когда группа располагает высоким потенциалом лидеров, то возможным решением может стать распределение лидерства между несколькими участниками. Если лидерский потенциал группы невысок, можно ожидать высокую концентрацию власти в одних руках. Если в группе полностью отсутствуют лица с потребностью к лидерству, то естественно, лидера в ней не возникнет, и группа может легко распасться. Не бывает лидеров без последователей и не бывает лидеров без людей, желающих ими стать. Другими словами, если в группе нет людей, ориентированных на лидерство, то члены группы, оказавшись без фактического лидера, становятся формальными участниками группы, но не последователями. Практически в этой группе может быть формальный руководитель, но он регулирует деятельность участников только административно-правовыми средствами.

Плата за лидерство: тревоги, стресс

Исследования показали высокую  взаимосвязь профессиональной деятельности и ряда соматических болезней: руководители и собственники организаций в  восемь раз чаще погибают от инфаркта миокарда, чем простые рабочие. Психологи  и психофизиологии, изучающие особенности  управленческого труда, объясняют  это запредельным эмоциональным  напряжением, которое проявляется  в тревоге руководителя за состояние  дел в организации, отношения  с персоналом, с вышестоящими управленческими  структурами, взаимодействие с многочисленными  проверяющими инстанциями.

Важнейшие факторы и обстоятельства, которые способствуют возникновению  тревоги или волнения у руководителя можно свести к семи позициям:

1. оценка специфической данной управленческой ситуации;
2. сложность ситуации, с точки зрения возможностей самореализации, как субъекта ответственности;
3. неуверенность, возникающая в предвидении якобы надвигающейся неудачи;
4. угроза неудачи, включающая возможность быть выставленным на посмешище;
5. высокий (неадекватный) уровень притязаний относительно собственных способностей и знаний;
6. личностные черты – стыдливость, тревожность, эмоциональная лабильность (неустойчивость) и т.п.;
7. предчувствие наказания в случае неуспеха (например, понижение статуса, лишение экономических благ и т.п.).

Как видно, волнение (тревога) зависит от мнения человека о своих  способностях и от уровня его притязаний.

Стресс – это изменённое от нормы состояние чувственно-эмоциональной  сферы человека, при котором восприятие окружающей среды и его поведенческие  реакции становятся неадекватными  ситуации. Под стрессором понимается чрезвычайный или патологический раздражитель; значительный по силе и продолжительности  экстремальное воздействие, вызывающее стресс. При анализе стрессоров у  лидеров и руководителей выделяют две большие группы:

• стрессоры служебной деятельности;
• стрессоры внеслужебной деятельности.

Стрессоры служебной деятельности можно представить в виде следующей  классификации:

1. Плохая организация служебной деятельности, отсутствие системы в работе.
2. Недостаток сотрудников, заставляющий выполнять, кроме своих обязанностей, еще и обязанности других. В этих условиях работа либо выполняется некачественно, так как ее объем резко увеличен, либо выполняется с высоким качеством, но это достигается путем чрезвычайного напряжения сил.
3. Нарушение режима рабочего времени (работа в сверхурочные и неудобные часы). Когда работа заставляет нарушать естественный ритм – накапливается стресс.
4. Статусные проблемы (недостаточные перспективы служебного продвижения, небольшая зарплата). Возможность служебного продвижения способствует осознанию как ценности собственного профессионализма, так и уверенности в долговременных перспективах.
5. Бюрократическая суета (ненужные ритуалы и процедуры). У руководителя возникает ощущение, что он тратит на написание ненужных отчетов огромное количество времени.
6. Неопределенность и непредсказуемое развитие событий в организации. Частые реорганизации без объяснимой необходимости.
7. Нечеткие ролевые обязанности. Отсутствие четких должностных инструкций, определяющих границы ответственности и перечень функциональных обязанностей.
8. Ролевой конфликт, возникающий в условиях, когда два аспекта деятельности руководителя оказываются несовместимыми. Это вызывает внутренний конфликт, и как итог – ощущение собственной неадекватности и низкая самооценка.
9. Нереалистично высокие притязания, стремление к совершенству.
10. Особенности взаимодействия с вышестоящими руководителями, игнорирование ими мнения руководителя. В результате возникает чувство, что его недооценивают, возникает неудовлетворенность от работы и в конечном итоге стресс.
11. Особенности взаимодействия с коллегами (неизбежная борьба за статус, за особое место в организации и т.п.).
12. Особенности взаимодействия с персоналом.

Успешно конкурируют со служебными, должностными стрессами так называемые внеслужебные стрессоры, к которым относят:

1. Стресс, вызванный супругом. Возникает главным образом, в результате столкновения темпераментов либо интересов (нежелание помогать по дому, задержки на работе, ревность, разные взгляды на жизнь, супружеская измена и т.п.)
2. Стресс, вызванный детьми. Проблема отцов и детей.
3. Стресс, вызванный родителями и родственниками. Руководитель не может понять, почему он – человек, влияющий на судьбы многих людей, - все еще остается сыном (дочерью), которого родители продолжают воспитывать.
4. Стресс, вызванный домашней обстановкой. Если у руководителя слишком большое количество домашних обязанностей и слишком малое время для их исполнения.

Активное противодействие  стрессу подразумевает ряд мер, подходов и стратегий поведения, которые в своей совокупности образуют систему, призванную если не снять полностью негативные последствия  стресса, то в максимальной степени их ослабить. К основным элементам этой системы можно отнести следующее.

Во-первых, анализ индивидуальной картины стресса. Стресс – явление  личностное и часто ситуативное. Анализ включает ряд обязательных действий:

1. Составление перечня стрессоров – перечень делает ситуацию управляемой, а проблему – более реалистичной и осязаемой, или, по крайней мере, создает ощущение подконтрольности и прогнозируемости ситуации, - что само по себе тоже важно, так как ведет к повышению уверенности в своих силах;
2. Ранжирование стрессоров – от самого сильного к самому слабому;
3. Планирование реальных и конкретных действий по отношению к стрессорам; можно выделить следующие три вида действий:
1. Немедленное действие (стрессоры, по отношению к которым можно что-то сделать прямо сейчас, сегодня или в течение ближайших дней);
2. Перспективное действие (стрессоры поддаются коррекции);
3. Игнорирование или адаптация (стрессоры находятся вне пределов досягаемости, по крайней мере, в обозримом будещем; к ним следует просто приспособиться и принимать их такими, какие они есть).

Во-вторых, мобилизация физиологических  особенностей организма для противодействия  стрессу при помощи: увеличения приема жидкости, питания, дыхания, физических упражнений (комбинации упражнений на гибкость и выносливость).

Хамберг и Лоор предлагают следующие основные варианты формирования навыков контроля за стрессовыми состояниями работников):

1. Релаксация как навык активного регулирования. Главное отличие от "пассивной релаксации" заключается в том, что активная релаксация предполагает: сознательные усилия клиентов; клиенты обучаются распознавать ощущения, возникающие при пробуждении или при активизации (это как своеобразные "опорные сигналы").
2. Тренировка социальных навыков (в том числе навыков уверенности в себе).
3. Тренировка навыков решения проблем. Гильфрид и Девисон выделяют пять стадий при обучении решению проблем:

• общая ориентировка в проблемной ситуации;

• формулировка проблемы (выделение "критического стимула", т.е. обучение способности обращать внимание на существенные признаки при решении проблемы);
• генерирование решений (это "сердцевина" процесса принятия решения), суть - в выделении множества вариантов, из которых хотя бы некоторые могут оказаться полезными;
• принятие решения о выборе конкретного способа действия (на основе сопоставления ожидаемых затрат и преимуществ);
• верификация эффективности принятого решения (по отношению к определенным "стандартам" успешности в данной деятельности).

В общем плане проблема контроля и предотвращения стресса (дистресса) в труде связана не столько с тем, чтобы "бороться" со стрессом, сколько в грамотном и ответственном управлении стрессами и снижении вероятности перерастания стресса в дистресс.

Коллектив: общая  характеристика

Коллектив — это группа, в которой взаимодействие и взаимозависимость  индивидов опосредствуются общественно-ценным и личностно-значимым содержанием  совместной деятельности.

Это группа, которая выполняет важную общественную функцию, далее, эта группа, которая отвечает социальным нормам. Это группа, которая способна обеспечить возможности гармонического развития личности каждого ее члена.

Функции коллектива :

1. включение личности в высокоэффективную  полезную деятельность (общественную)

2. вовлечение в общественно-политическую  жизнь общества, привлечение к  участию в управлении.