Управленческие роли руководитей

Противоположный ему тип  менеджера обозначен цифрой 1.9. Главное  внимание уделяется человеку. Он также  не является эффективным, поскольку  не уделяет должного внимания задачам  производства. Главное для него —  сохранение хороших отношений с  работниками. Он по-настоящему не мотивирует сотрудников на достижение успехов  в работе. Результатом является отсутствие инициативы и потеря интереса к работе. Такой тип управления не является результативным.

    В самом центре "решетки менеджмента" находится цифра 5.5. Она означает тип управления, который представляет собой "компромисс". Это — "золотая середина", когда сам менеджер и его исполнители не стремятся ни к положительным результатам труда, ни к установлению нормальных человеческих условий для труда. Можно предположить, что в организациях, как правило, таких менеджеров почти не встречается, поскольку они неэффективны и неперспективны.

В левом нижнем углу "решетки  менеджмента" находится цифра 1.1. Менеджер такого типа не стремится  ни к чему. Это "нуль", который  равен "нулю". Такой менеджер не стремится ни к достижению результатов, ни к установлению человеческих отношений. Как правило, менеджеры такого склада не могут занимать руководящие должности. Такой стиль работы очень быстро усваивают сотрудники, которые не хотят по-настоящему быть всерьез  чем-то занятыми.

    Особое место в "решетке менеджмента" занимает код под цифрой 9.9. Это — идеальный тип менеджера, который является наиболее эффективным по сравнению с предыдущими, стремящийся получить наилучшие результаты сам и мотивирующий на это своих Подчиненных. Он учитывает основные человеческие потребности, включая и социальные. Он строит задания таким

образом, чтобы работники  могли видеть возможности самореализации и подтверждение собственной  значимости.

Эффективность управленческой деятельности прямым образом взаимодействует  с тремя параметрами:

1) ощущением вероятности  достижения успеха;

2) мотивом поведения как  личностного фактора;

3) последствиями успеха  или неуспеха в решении управленческих  ситуаций.

Руководители, как и подчиненные, имеющие положительную мотивацию  к труду, хотят получить удовлетворение от работы. Можно выделить несколько  факторов, определяющих эту удовлетворенность:

1. Осознание целей.

2. Достижение успехов  в работе.

3. Уверенность в себе.

4. Положительная оценка  своих возможностей.

5. Проявление интереса  к работе.

6. Положительное отношение  к работе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Тест «Стиль управления»  А.В. Журавлёв

Тест позволяет оценить  стиль у правления с точки  зрения соотношения в нем демократических  и формально-организационных факторов.

С — явление наблюдается  систематически (в 80—100% случаев от того, насколько это вообще возможно);

Ч — явление наблюдается  часто (60—80% случаев);

И — явление наблюдается  иногда (40—60%);

Р — явление наблюдается редко (20 — 40%);

Н — явление не наблюдается  никогда (0 — 20%).

1. В критических ситуациях  провожу в коллективе своих  специалистов или внешних консультантов  обследования социально психологического  климата, мнений, настроений людей.

2. В работе коллектива  используются, где необходимо, стандартные  правила, методические указания, инструкции и другие управленческие  документы.

3. Я обосновываю и отстаиваю  мнение коллектива (если убежден  в его справедливости) перед вышестоящим  руководством

4. Тщательно планирую  работу аппарата управления.

5. Прикладываю все усилия, чтобы добиться от подчиненных  выполнения плана.

6. Мои подчиненные четко  знают свои и общие задачи, стоящие перед организацией.

7. Я лично решаю, что  и как должно делаться в  коллективе, достижения производственных  целей, предоставляя подчиненным  исполнительские функции.

8. Допускаю в работе  подчиненных проявление высокого  уровня инициативы и самостоятельности  в выборе способов достижения  стоящих перед ними целей.

9. Допускаю это не только  в выборе способов, но в самом  процессе выработки целей при  условии, что подчиненные об» сковывают их.

10. Мне как руководителю  приходится идти на организацию  к коллективе работ по выходным дням и сверхурочно.

11. Для обеспечения контроля за выполнением планов и исполнения дисциплины требую, чтобы подчиненные информировали меня о проделанной ими работе.

12. Допускаю, чтобы подчиненные  устанавливали свой собственный  темп, режим и порядок выполнения  работы, если это не отражается  на конечных результатах.

13. Осуществляю руководство,  консультируясь и советуясь с  под чиненными.

14. Стараюсь поддерживать  в коллективе деловой этикет. Требую его соблюдения от подчиненных.

15. Планирую служебный рост работников так, чтобы люди знали перспективы своего продвижения и условия, требуемые для этого.

16. Считаю, что в условиях  НТП лучшие результаты в производстве  и управлении достигаются, когда  человек или коллектив работает  в условиях принудительного режима (по типу конвейерного), задаваемого  технологией или общей организацией  трудового процесса.

17. В работе коллектива, которым я руковожу, бывают сбои, авралы.

18. Информирую коллектив  о событиях, происходящих в нем,  и общем положении дел в  системе управления.

19. Поддерживаю свой внешний  вид, одежду, порядок в кабинете, манеры поведения на должном  уровне.

20. Оплата и стимулирование  труда в коллективе осуществляются  в соответствии с реальными вкладом каждого в общий результат.

21. Как руководитель я  реализую долгосрочную кадровую  политику (придерживаюсь на практике  определенных, известных коллективу  принципов найма, продвижения,  увольнения работников).

22. Анализируя работу подчиненных,  прихожу к выводу, что они недостаточно  знающие и умелые работники,  у них не хватает инициативы, деловитости и других необходимых  качеств.

23. В руководстве использую  личный положительный пример  как средство влияния на подчиненных  и создания благоприятного социально-психологического  климата в коллективе.

24. В коллективе, которым  я руковожу, бывают конфликты.

25. Создаю условия, при  которых подчиненные могут высказывать  свои мнения и оказывать практическое  влияние на производственный  процесс.

26. В руководстве использую распределение полномочий (оставляю за собой решение наиболее важных вопросов, а второстепенные делегирую на нижние уровни).

27. Читаю книги и слушаю  лекции о том, как работать  с людьми к процессе руководства.

28. Как руководитель придерживаюсь  на практике известных мне  теоретических и прикладных рекомендаций  по работе с людьми

29. Считаю, что для повышения  отдачи от людей в сфере  управления ведущую роль должны  играть организационно-технические  факторы (технические средства, приказы,  регламенты, инструкции и т.п.), а  на втором плане должны находиться  социально-психологические (доверие,  морально-психологический климат  и др.).

30. Производственные результаты  коллектива, которым я руковожу, бывают высокими.

31. Как руководитель я  создаю условия для обеспечения  физического здоровья подчиненных  на работе и в быту, побуждай < их укреплять свое здоровье.

32. Для обеспечения высоких  производственных результатов создаю  в коллективе условия для проявления  творчества, новаторства, инициативы.

33. Требую от подчиненных  точных обоснований при формировании  производственных планов и мероприятий.

34. Ради производственной  необходимости приходится отодвигать  на второй план решение таких  вопросов развития коллектива  как анализ и улучшение социально-психологического климата, поддержание общего порядка в организации труда и т.п.

35. Прилагаю усилия, чтобы  добиваться от подчиненных обеспечения  высокой трудовой дисциплины  и выполнения принятого распорядка  дня.

36. Работа коллектива осуществляется  на основе четкого баланса  прав, обязанностей, функций, ответственности  и их справедливого распределения  между подразделениями и членами  коллектива.

37. Для достижения высоких  производственных результатов в  коллективе осуществляется профессиональная  учеба и поощряется самостоятельная  работа по повышению квалификации.

38. Большое внимание, как  руководитель, я уделяю контролю  действий подчиненных по поддержанию  высокого темпа и качества  их работы.   

39.Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на поведение членов коллектива, их отношение к работе и общий социально-психологический климат.

40. Стиль руководства,  которого я придерживаюсь, оказывает  положительное влияние на производственные  результаты коллектива.

Ответив на вопросы теста и рассчитав значение количественной оценки стиля руководства, мы получили стиль 20.20. Это идеальный стиль руководства. У руководителя с таким стилем в равной и притом максимальной степени проявляются ориентированность на достижение высоких производственных результатов и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Такой стиль, как правило, позволяет добиваться успешного решения производственных задач в сочетании с условиями для наиболее полного раскрытия творческих способностей членов коллектива.

 

 

 

 

Заключение

    Для руководителя коллектива в процессе управления имеет первостепенное значение личный авторитет. Авторитетный руководитель – по существу, лидер своего коллектива. Личный пример руководителя является важнейшим условием формирования ценностно-ориентационного единства. Авторитет руководителя складывается только на основе непротиворечивых действий и поступков, если он проявляет свои положительные качества независимо от личных интересов, давления, обстановки, одинаково доброжелателен и принципиален с людьми, от которых зависит сам, и с теми, кто зависит от него. Другими словами, в основе его поведения лежат истинные убеждения, дорогие ему взгляды.

Личный пример руководителя стоит на первом месте и по силе воспитательного воздействия, потому что, во-первых, речь идет о воспитательном воздействии на взрослых людей, которые  достаточно развиты, опытны и точно  идентифицируют совпадение обещаний и  реального поведения, во-вторых, воспитательный процесс включен в повседневную трудовую деятельность руководителя, и личный пример – наиболее естественный способ оказания влияния в продолжение всего рабочего времени; в-третьих, личный пример – всегда наиболее убедительное средство воздействия и потому, что с его помощью можно не только рассказать, что сделать и как сделать, но и показать, как делать, как вести себя.

Руководитель, который сумел  организовать контроль над людьми, старается сделать так, чтобы  работа была источником удовлетворения, воодушевленности и вознаграждения. Он обладает достаточной силой, чтобы  сохранить целостность и положение  коллектива; он способен воспринимать надежды и нужды своих сотрудников, уважает их достоинства. При этом хочет и может предоставить и  получить взамен доверие и преданность.