Комп'ютерні системи керування документообігом у сфері охорони здоров'я (на прикладі відділу охорони здоров'я м. Краматорська)

2. «Талон на прием к врачу» (форма №025–4/о) является оперативным документом, который позволяет правильно формировать очередь приема пациентов.

В талоне (форма №025–4/о) на лицевой стороне указывается фамилия, имя, отчество больного, его адрес, номер медицинской карты амбулаторного больного, номер кабинета, время явки к врачу, фамилия врача.

Данные сведения заполняются в регистратуре или самим пациентом, если в поликлинике введенная система самозаписи больных к врачу.

На обратной стороне талона путем подчеркивания отмечается возраст больного и причина обращения: заболевание, профосмотр, прививка, обращение, за справкой или по другим причинам.

Данную часть талона заполняет врач или медицинская сестра, которая работает вместе с врачом на амбулаторном приеме.

Правильность заполнения талона подтверждается подписью врача.

Талон на прием к врачу является основанием для заполнения «Ведомости учета посещений в поликлинике (амбулатории), диспансере, консультации, дома» (форма №039/о).

Срок хранения – 1 год после отчетного периода.

3. «Листок лечебных назначений» (форма №003–4/о) является оперативным документом, который предназначен для регистрации режима пребывания больного в стационаре, предназначенного ему диетического питания, методов обследования, медикаментозного лечения, физиотерапевтических и психотерапевтических процедур.

Заполняется лечащим врачом в день госпитализации больного в стационар с внесением необходимых коррективе на протяжении лечения больного. Записи (названия препаратов, процедур, местного лечения и т.п.) ведутся на украинском языке, разборчиво.

Для хранения листков врачебных назначений на период лечения больных в стационаре ведется специальная папка в каждом отделении. Ежедневно средние медицинские работники делают отметки о выполнении назначений.

После выписки больного из стационара листок врачебных назначений подклеивается в «Медицинскую карту стационарного больного» (форма №003/о) и сохраняется вместе с ней 25 лет.

4. Листок нетрудоспособности – это многофункциональный документ, который является основанием для освобождения от работы в связи с нетрудоспособностью и с материальным обеспечением застрахованного лица в случае временной нетрудоспособности, беременности и родов.

Лицевая сторона бланка заполняется лечащим врачом или младшим медицинским работником с медицинским образованием. Оборотная сторона бланка заполняется по месту работы застрахованного лица. Записи осуществляются разборчивым почерком, без помарок, синими, фиолетовыми или черными чернила.

Вышеперечисленные статистические формы являются источником получения информации и статистических данных (заболеваемость, посещаемость и т.д.), которая предоставляется в вышестоящие органы из лечебно-профилактических учреждений, обрабатывается отделом здравоохранения и служит для различных целей – составления областных, общегосударственных статистических сведений и принятия соответствующих управленческих решений.

Таким образом, продолжается процесс реформирования служб здравоохранения города, для улучшения оказания медицинской помощи, что должно обеспечить выполнение основных направлений:

• полное выполнения Указов Президента Украины, Постановлений Кабинета Министров Украины по вопросам здравоохранения;
• наращивание кадровых, финансовых и материальных ресурсов на приоритетное развитие первичной медико-санитарной помощи;
• выполнение принципа программно-целевого планирования и финансирования приоритетных программ в здравоохранении города;
• реализация комплекса мероприятий для дальнейшего развития и оптимизации амбулаторно-поликлинической помощи населению, а именно, формирование системы обслуживания больных семейными врачами, максимальное предоставление помощи через сеть дневных стационаров, стационаров на дому, отделений хирургии одного дня;
• продолжение внедрения комплексной программы по охране здоровья женщин и детей с привлечением инвестиций;
• использование внебюджетных средств финансирования для технического переоснащения медицинских служб;
• внедрение экономических форм управления с целью повышения эффективного и экономического использования кадровых и материальных ресурсов;
• внедрение в работу систем медицинского страхования;
• повышение уровня медицинских мероприятий для формирования здорового образа жизни, санитарных знаний населения;
• внедрение компьютерных технологий в процесс диагностики, систему учета, отчетности, управления здравоохранением, организации документооборота;
• выполнение мероприятий для социальной защиты медицинских работников.

Оснащение техникой – острая необходимость на сегодня. И это болезненный вопрос. Денег в бюджете города не хватает. Оргтехника есть только в информационно-аналитическом отделе – 12 шт. и 70 компьютеров в лечебно-профилактических учреждениях, которые используются в лучшем случае в качестве печатной машинки. Оснащение оргтехникой тоже очень низкое, так же как и знания медицинского персонала как пользоваться компьютером и оргтехникой.

2.2 Внедрение системы  электронного документооборота  в отделе здравоохранения г. Краматорска

2.2.1 Разработка предложений по созданию системы электронного документооборота

Сначала приведем основные проблемы и задачи, возникающие в большинстве случаев при внедрении автоматизированных систем управления документооборотом предприятия и рекомендации по их решению.

Прежде чем приступать к внедрению автоматизированной системы управления документооборотом в организации, обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения, является полное и достоверное обследование организации во всех аспектах ее деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения информационной системы. Несомненно, можно автоматизировать все, по принципу «как есть», однако, этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате исследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить издержки, а также существенно сократить время выполнения различных этапов основных процессов.

Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений в существующую технологию планирования бюджетирования и контроля, а также управления процессами на организации.

Во-первых, одними из самых важных для руководителя особенностей информационной системы, являются модули управленческого учета и финансового контроллинга. Теперь каждое функциональное подразделение может быть определено как центр финансового учета, с соответствующим уровнем финансовой ответственности его руководителя. Это в свою очередь повышает ответственность каждого из таких руководителей, и предоставляет в руки высших управленцев эффективный инструментарий для чёткого контроля исполнения отдельных планов и бюджетов.

При наличии автоматизированной системы управления документооборотом предприятия, руководитель способен получать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах деятельности компании, без временных задержек и излишних передаточных звеньев. Кроме того, информация подаётся руководителю в удобном виде «с листа» при отсутствии человеческих факторов, которые могут предвзято или субъективно трактовать информацию при передаче. Однако справедливо было бы заметить, что некоторые руководители не привыкли принимать управленческие решения по информации в чистом виде, если к ней не приложено мнение человека, который ее доставил. Такой подход в принципе имеет право на жизнь и при наличии автоматизированной системы управления документооборота предприятия, однако часто он негативно отражается на объективности управления.

Внедрение автоматизированной системы управления документооборотом предприятия вносит существенные изменения в управление бизнес-процессами. Каждый документ в интегрированной системе создается автоматически, на основании первичного документа, открывшего процесс. Сотрудники, ответственные за этот процесс лишь контролируют и, при необходимости, вносят изменения в позиции построенных системой документов.

Не стоит полагать, что работать при наличии автоматизированной системы документооборота, управления предприятием станет проще. Наоборот, существенное сокращение бумажной волокиты ускоряет процесс и повышает качество услуг в целом, а все это требует большей собранности, компетенции и ответственности исполнителей. Возможно, что существующая производственная база не будет справляться с новым потоком информации, и в нее тоже нужно будет вносить организационные и технологические реформы, которые впоследствии положительно скажутся на деятельности организации.

При внедрении автоматизированных систем управления организацией в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Это вызвано несколькими человеческими факторами:

• обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом (например, медицинскому работнику, проработавшему 30 лет с бумажной картотекой, обычно психологически тяжело пересаживаться за компьютер);
• опасение потерять работу или утратить свою незаменимость;
• боязнь существенно увеличивающейся ответственности за свои действия.

Руководители организации, принявшие решение автоматизировать документооборот своей организации, в таких случаях должны всячески содействовать ответственной группе специалистов, проводящей внедрение автоматизированной системы управления организацией, вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения.

Наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда (часто подсознательно, или в результате неоправданных амбиций) возникает даже на уровне топ-менеджеров. Всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.

На некоторых этапах внедрения проекта временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Это связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к реальной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю организации, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:

• повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;
• принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.

Внедрение большинства крупных систем автоматизации управления организацией производится по следующей технологии: формируется небольшая (3–6 человек) рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению.

Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать глубокими знаниями в области ведения бизнеса и управления. В отечественной практике, при внедрении систем такую роль, как правило, играет начальник отдела АСУ или ему аналогичного. Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы:

1. Специалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом следующих требований: знание современных компьютерных технологий (и желание осваивать их в дальнейшем), коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность.
2. С особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация;
3. Возможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессе проекта может крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группы следует выбирать из преданных и надежных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта;
4. После определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проекта должен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов и отчетов, а также длину отчетного периода. В наилучшем случае, отчетным периодом должен быть один день.

Итак, необходимо внедрить электронный документооборот в ГЗО и связанных с ним организаций.

Первый вопрос, который возникает перед принятием решения о внедрении системы документооборота: «А что нам это даст?». И речь здесь идет, в первую очередь, о получении реальной отдачи от внедрения электронного документооборота в организации.

Основные особенности электронного документооборота:

• оперативность поиска нужного документа: время поиска необходимого документа сокращается с нескольких часов до нескольких секунд;
• ускорение обмена информацией внутри организации: передача документов в электронной форме не требует физического перемещения бумаг и происходит мгновенно;
• надежный контроль за прохождением документа: система сохраняет информацию обо всем жизненном цикле документа, а также пользователях, ответственных за данный документ;
• снижение рисков утраты или порчи документа: поскольку пользователи работают с электронными копиями документов, риски утраты и порчи оригинала сводятся к минимуму;
• снижение риска несанкционированного доступа к документам: надежность и безопасность хранения электронных версий документа по сравнению с бумажными аналогами позволяет осуществить надежную защиту и контролировать доступ к документам;
• отсутствие необходимости многократного копирования и распечатки: согласование и подписание всех внутренних документов организации не требует «твердых копий», что значительно снижает затраты на расходные материалы;
• резкое снижение стоимости архивного хранения электронных документов и оперативность доступа к архивной информации: при общей тенденции к повышению долговечности и надежности электронных носителей и их стремительном удешевлении происходит экономия как за счет стоимости носителя, так и за счет площадей, занимаемых архивом;
• система напоминаний пользователям о выданных заданиях: электронный документооборот уведомляет пользователей о приближении контрольных точек, тем самым исключая «забывчивость» сотрудников;
• инструмент для оценки загрузки и эффективности работы персонала: поскольку все действия пользователей фиксируются в системе, существует возможность оценить степень загруженности каждого сотрудника и его исполнительность;
• накопление корпоративных знаний, ускоренное обучение и взаимозаменяемость сотрудников: система единого хранилища документов и заданий с функцией полнотекстового поиска позволяют оперативно выбирать документы по интересующим вопросам, при смене сотрудников необходима лишь корректировка прав доступа.