Офис управления проектами

 (Project Management Office, PMO) — это подразделение или организация,

осуществляющие различные  функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере 

ответственности. Сфера ответственности  офиса управления проектами может 

варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами  до прямого управления

проектом. Проекты, поддерживаемые или управляемые PMO, могут быть несвязанными,

но управляться в совокупности. Конкретная форма, функции и структура PMO зависят 

от потребностей организации, поддержку которой в области  управления проектами 

он осуществляет.

PMO может быть  создан:

.     для управления корпоративным портфелем проектов;

.    для управления портфелем проектов на уровне крупного подразделения

      компании;

.     для управления программой;

.     для управления определенной категорией проектов;

.     для управления крупным проектом;

.     для управления несколькими проектами, использующими общие ресурсы

      и инфраструктуру.

 

     Первый шаг к созданию офиса управления проектами – определить потребности компании. Модель

управления проектами  института Project Management Institute (PMI) распределяет три уровня задач

(проект, программа и портфель) на 12 групп, содержащих 92 процесса, относящихся  к управлению 

предметными областями. В  число процессов/компонентов PMI входит график проекта, план

проекта, структура декомпозиции работ и оценка затрат.

Начать следует с постановки задач и установления процесса выполнения проекта. Это потребует 

реализации гибких процедур и использования базовых средств планирования и отчетности.

Руководителям отдела управления проектами следует выделять ресурсы  на обучение и тренинг 

специалистов по управлению проектами. Не все проекты требуют  одинаковый опыт работы. Для 

гибкого подбора персонала  необходимо совмещать внешние и  внутренние кадры, контрактников и 

пользоваться услугами внешних  кадровых агентств.

Как только накопится передовой  опыт, отдел управления проектами  продемонстрирует успешную

работу и офис выйдет на новый уровень, следует рассмотреть  варианты расширения деятельности

отдела, добавив в него управление программами и портфелями. Это позволит сократить риски для бизнеса.

 

Вопросы при выборе модели РМО

1.Кто изначально будет основным потребителем РМО?

2.Каков уровень зрелости предприятия в части управления проектами?

3.Насколько хорошо налажено  взаимодействие руководителей   подразделений в интересах организации  в целом?

4.Что является самым  больным местом организации?

5.Способен ли будет  РМО справиться со всеми проблемами  упущенной выгоды от многочисленных  проектов и с другими надеждами,  возлагаемыми руководством на  его создание?

6.Способен ли будет  РМО спасти проекты, важные  для предприятия и находящиеся  под угрозой срыва?

7.Что будет если он не справится с этой задачей?

 

Роль и задачи РМО на разных уровнях зрелости компании     в управлении проектами

Для достижения успеха в  процессе создания и развития РМО  его миссия, цели и решаемые задачи должны соответствовать общему уровню зрелости управления проектами в  компании.

   Слишком амбициозные  цели РМО на ранних этапах  становления проектного управления  в организации, как и недостаточное  внимание задачам развития управления проетами на более зрелой стадии - могут служить причиной неудачи РМО.

                         Существует 5 уровней взросления РМО.

 

Уровень 1 – Ad hoc (Не регламентированный)

Отсутствие формализованных, последовательных процессов исполнения проектов.

Ключевые характеристики:

.     Множество неполных, неофициальных подходов – каждый проект исполняется по – своему, в большой степени завися от менеджера проекта

.     Непредсказуемые результаты проекта

.     Слабая организационная поддержка управления проектом

.     Полученные уроки не документируются и не переносятся на другие проекты

 

Уровень 2 – Foundation ( основа)

Принят единый подход к  исполнению проектов.

Ключевые характеристики:

.     Поддержка руководителя проекта со стороны высшего руководства

.     Повторяемые процессы применяются к основным шагам управления проектами

.     Результаты проекта более предсказуемы

.     Используются общие инструменты и методы для ключевых процессов управления проектом

 

Уровень 3- Managed (управляемый)

Последовательный, всесторонний подход к исполнению проектов

Ключевые характеристики:

.     Высокий уровень поддержки руководителя проекта со стороны высшего руководства

.     Организация умеет эффективно планировать, управлять и объединять отдельные проекты

.     Предыдущий опыт управления проектами поддерживается и используется

.     Члены Команды и руководители проектов обучены методам управления проектами

.     Последовательное использование инструментов и методов для процессов управления проектом

 

Уровень 4 – Integrated (объединенный)

Управление портфелем  проектов внедрено в процесс планирования бизнеса организации.

Ключевые характеристики:

.     Высшее руководство активно поддерживает интеграцию планирования бизнеса с управлением проектами

.     Организация умеет эффективно планировать и управлять всей совокупностью проектов

.     База данных о предыдущих проектах поддерживается и активно используется

 

Уровень 5 – Optimization (оптимизация)

Сосредоточенная на управлении проектами организация с подходом к непрерывному усовершенствованию методологии и технологии управления проектами

Ключевые характеристики:

.     Усовершенствование инфраструктуры

.     Управление проектом активно поощрено

.     Гибкая, сосредоточенная на проектах структура организации

.     Программа карьеры для менеджеров проектов

.     Обучение управлению проектами – ключевой компонент в развитии персонала компании    

Задачи проектного офиса

1.Обучение персонала компании.

2.Разработка методологии  управления проектами и ее  развитие.

3.Администрирование  ИС  управления проектами.

4.Накопление и хранение  информации о проектах.

5.Управление портфелем  проектов.

6.Управление ресурсами.

7.Стратегическое выравнивание  проектов.

8.Разработка и совершенствование  корпоративных нормативов и стандартов.

 

         Успешным примером Project Management является Адванта.

Адванта - онлайн система управления проектами, ориентированная на повышение эффективности всей организации.

Система предоставляет каждому  подразделению инструменты для  организации совместной работы, управления проектами и задачами, а также  объединяет всех сотрудников в рамках единого корпоративного коммуникационного  портала

Управления проектами

 Адванта позволяет объединить всех участников проекта в рамках единого коммуникационного портала, тем самым делая проект в системе «живым»,отражающим события реального мира.

Преимущества Адванты как платформы для управления проектами

Совместное планирование

Адванта - система управления проектами, которая позволяет привлечь к планированию проекта всех необходимых экспертов. Руководитель проекта может спланировать проект на верхнем уровне, а планирование остальных уровней делегировать своим подчиненным.

Командное взаимодействие

Адванта позволяет снизить внутренние недопонимания, разногласия между сотрудниками и консолидировать всю команду проекта для достижения общих целей. Это достигается путем предоставления всем участникам удобных и функциональных  инструментов для обсуждения задач и проблем проекта. Другим залогом успеха командного взаимодействия является четкое распределение ответственности между сотрудниками и прозрачность достижения результатов по задаче каждым из участников.

Распределенное  управление проектами

В наши дни проекты все  чаще выходят за рамки одного подразделения, одной организации и даже страны. Адванта позволяет интегрировать всех участников проекта, необходимые документы и ресурсы в рамках одного рабочего пространства. При этом каждый участник проекта получает свой персональный рабочий кабинет где отображается только та информация, к которой он должен иметь доступ.

Управляя глобально  контролирует детали

Управление проектами сочетает в себе высокоуровневое планирование и внимание к выполнению каждой конкретной задачи проекта. Адванта реализует  оба этих подхода и позволяет менеджеру в рамках одного интерфейса видеть как укрупненный план проекта, так и проводить детализацию до любой задачи и конкретного исполнителя.

Управление изменениями  онлайн

Благодаря работе в режиме онлайн сотрудники оперативно могут видеть все изменения в системе управления проектами, которые происходят в проекте, отслеживать их влияние на связанные задачи, ресурсы и проект в целом.

Контроль зависимостей персональных  задач сотрудника

Во время реализации проекта  отдельные элементы могут изменяться. Управление такими изменениями –  это то, что позволяет сохранять  проект в рамках установленных сроков и бюджета, на пути к достижению цели.

Адванта позволяет каждому пользователю видеть все вехи и задачи, которые имеют влияние на его задачи и проекты, т.е. все ключевые связи. Это позволяет эффективно реагировать на изменения сразу, как только они произошли, без непредсказуемой задержки.

 

     В завершение стоит остановиться на основных тенденциях в развитии

PMO на период до 2014 года, которые были выделены на основании  исследований,

проведенных известным рейтинговым  агентством Gartner 2010–2011 годах:

1.Произойдет изменение уровня ответственности PMO: вместо обеспечения

соответствия проектов требованиям  стандартов, PMO все в большей степени  будут 

переключаться на управление, ориентированное на результаты и  на решение проблем,

возникающих при выполнении проектов и управлении портфелем  проектов. PMO будут 

отвечать за результаты непосредственного  управления портфелями проектов

и программами, за достижение показателей стоимости при исполнении портфеля

на протяжении длительного  периода, за скорость движения компании к поставленным

стратегическим целям;

2. PMO перейдут от регулярных структурированных совещаний по широкому кругу

вопросов управления портфелем  проектов и отдельными проектами  — к управлению

исключительными ситуациями;

3. В организациях произойдет перераспределение полномочий по принятию

решений на уровне портфеля и отдельных проектов: от «выталкивания» решений 

по проектам и портфелям  наверх на уровень руководства компании — к делегированию 

полномочий по принятию решений  вниз на уровень подразделений, выполняющих 

проекты;

4. PMO в большей степени будут фокусировать внимание не на проектах в целом,

а на процессах, выполняемых  на уровне портфеля и проектов, и  на улучшении данных

процессов. Для внедрения  непрерывных улучшений процессов  будут гораздо чаще

использоваться бережливые PMO (Lean PMO), которые будут делать основной акцент

в своей работе на снижении перепроизводства продукции и закрытии проектов,

не создающих ценности для ключевых заинтересованных сторон, на сокращении задержек

или времени ожидания при  выполнении проектов и на оптимизации  продолжительности 

их жизненных циклов в  целом, на исключении из проектов избыточных операций

и процессов, приводящих к  необоснованным затратам или потерям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     Офис Управления  Проектами ( РМО)