Методы работы консультанта

Для успешного применения метода процессного консультирования должны быть установлены эффективные доверительные отношения между клиентом и консультантом; руководство компании-клиента должно быть "предано идее" проекта и уметь передать эту преданность своим коллегам и сотрудникам; сотрудники компании-клиента должны посвятить проекту достаточно времени, отказавшись от распространенного принципа "вы специалист – вам виднее".

Обучающее консультирование добавляет к вышеперечисленным методы активного обучения управленческого персонала компании-клиента в ходе осуществления проекта. Классическим методом обучающего консультирования является так называемый лабораторный метод (метод Т-группы), где под "лабораторией консультирования" подразумевается обучающая среда, создающая возможность действий со стороны участников, имитирующих реальные управленческие ситуации и процессы.

При таком подходе необходимо, чтобы консультант следил за соблюдением следующих правил:

1) важна ответственность обучаемого  за собственную вовлеченность  в процесс, поведение и обучение;

2) необходимо наличие социального  группирования, которое определяется  существованием общих условий;

3) следует помнить, что лабораторный  метод - это "обучение реальности", т.е. он основывается на имитации  реальных ситуаций.

Опыт работы в таких Т-группах может привести консультантов к расширению их ролей в жизни, что и происходит на практике, когда многие из процессно-ориентированных консультантов приходят в консультирование как бывшие участники Т-группы.

Многие консультанты по организационному развитию рекомендуют своим клиентам принять участие в некоторых формах лабораторного обучения. Основные цели при этом - обучить тому, как лучше взаимодействовать с другими, как разрешать поведенческие проблемы, а главное – обучить, как стать хорошим клиентом консультантов, и т.д.

Для достижения эффекта обучения необходимо "пропускать" данные через себя с целью их использования, т.к. в противном случае теряется чувство соответствия между опытом, приобретенным по лабораторной программе, и реальным миром.

Особенность лабораторного метода заключается в том, что обучаемый в лаборатории должен быть способен настроиться как на внутренние, им самим создаваемые идеи, которые являются его собственными ощущениями, так и на информацию, собираемую о внешнем мире посредством чувств, т.е. на свою работу с интуицией, которая необходима при переносе полученных при обучении знаний на другие ситуации, непосредственно не совпадающие с таковыми при обучении.

Существует множество эффективных лабораторных упражнений: межгрупповые, игры на формирование доверия, упражнения на общение и т.д. За всеми этими упражнениями можно смоделировать специфические ситуации, максимально улучшающие обучение и являющиеся наиболее общими в нелабораторных условиях.

Существует три вида обучающего консультирования в форме лаборатории:

- организационная лаборатория;

- лаборатория по разбору рисковой  ситуации;

- лаборатория по жизнедеятельности организации.8

В России лабораторный метод является наиболее эффективным способом применения обучающего консультирования. Он адаптирован для современных российских условий С.В. Хайнишем. Его метод включает следующие этапы:

1. Предварительная диагностика. Группа  экспертных и процессных консультантов  осуществляет обследование предприятий  путем интервьюирования руководителей  и изучения документации.

2. Консалтинг-семинар ("лаборатория"). Проводятся выездные семинары (3- 5 дней) для управленческого персонала клиентной организации с применением всех методов экспертного, процессного и обучающего консультирования.

3. Разработка рекомендаций. По итогам  семинара систематизируются, вырабатываются  и предлагаются решения для  внедрения в клиентной организации.

Лабораторный метод как форма обучающего консультирования является наиболее эффективным в современных российских условиях, так как:

1) Он привычен для российских  менеджеров, потому что похож  на методы "экономической учебы" в советское время.

2) Лабораторный метод обеспечивает  более сильную мотивацию обучения, так как ролевая практика способствует  тому, что участник ощущает потребность  лучше понять конкретные вопросы. Он не просто слушает, а "проходит" через реальную ситуацию и старается всесторонне осмыслить ее.

3) Лабораторный метод моделирует  процесс каждодневного общения  клиента и потому более эффективен, чем дидактическое обучение. Успешное  применение лабораторного метода  способствует акцентированию внимания  участников на вопросах принятия решений в "реальном времени" в силу того, что в этом методе они играют существенную роль.

4) Лабораторный метод более характерен  для концепции процессного консультирования. Одна из особенностей хорошо  проходящей "лаборатории" заключается в возможности корректировки программы согласно действиям участников и персонала. Процессы корректировки являются неотъемлемой частью лабораторного метода, в то время как дидактический подход к планированию семинаров, предоставляющий информацию, не обладает процессно-ориентированным качеством самой корректировки.

Дидактический подход уводит от процесса обучения и возвращается к традиционной форме экспертного консультирования. Конечно, возможна комбинация трех названных форм консультирования (экспертного, процессного и обучающего) в рамках одного и того же проекта.

В России пока наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование, тогда как в промышленно развитых странах с рыночной экономикой преимущественно осуществляется экспертно-процессное и процессно-обучающее консультирование. В первую очередь, это объясняется неподготовленностью самих российских клиентов к творческой работе с консультантами, стремлением руководителей получить готовые решения. Такое положение часто приводит к негативным последствиям и неудовлетворенности итогами консультационных проектов, так как, во-первых, клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно с ним; во-вторых, некоторая существенная информация не может быть получена консультантом без активного диалога с представителями клиентной организации.

Кроме того, в России в силу низкой квалификации менеджеров внедрение часто путают с получением конкретного результата от консультационного процесса, причем последний сводится обычно к денежному выражению – такая точка зрения вряд ли приемлема.

 

 

 

 

 

 

Заключение

Работающие сегодня консультанты определяют консалтинг как чётко спроектированную деятельность консультантов, в ходе которой изменяется система управления консультируемой организации и возрастает эффективность коллективной деятельности её сотрудников.

Основным фактором успеха консультационного проекта является мастерство консультанта. Для эффективного ведения обсуждения он может использовать целый ряд приемов: от элементов лекции до "мозгового штурма" и работы в малых группах.

Существует большое количество методов консультирования, но самые значительные, на наш взгляд, можно объединить в следующие группы:

• Индивидуальная работа с первыми лицами организации (в форме коучинга или рекомендательного консалтинга).
• Рефлексивные игры и семинары, в ходе которых ключевые менеджеры и специалисты организации (фирмы, компании) участвуют в проектировании следующего шага развития системы управления и системы деятельности. Один из видов рефлексивных игр, использующихся в управленческом консалтинге — это «живое моделирование».
• Отлаживание системы управления «в ручном режиме», когда команда консультантов длительно работает с топ-менеджментом, менеджерами и специалистами компании, сопровождая каждое управленческое действие и подробно инструктируя ключевых специалистов и менеджеров по поводу новых стандартов деятельности и методов работы.

Поскольку методы являются основой конкурентных преимуществ консультанта, то они держатся в секрете. Но становятся доступными по мере их использования и передачи клиенту в процессе обучения и совместной работы при решении проблемы.

Список литературы

1. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. – М.: «Инфра-М», 1999. – 240 с.
2. Вельтман М., Маршев В.И., Посадский А.П. Консалтинг в России: Введение в профессиональные методы работы. Практическое пособие. – М., 2005. – 128с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И., Зобов А.М. Российский менеджмент: Учебное пособие для вузов. Кн.1 Ситуационное обучение менеджменту. – М.: ГАУ,1997. – 148с.
4. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело, 2006. – 234с.
5. Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. – СПб.: «Издательский дом «Бизнес-пресса», 2000. –160с.
6. Консалтинг в России: Введение в профессиональные методы работы. Практическое пособие / Под редакцией А.П.Посадского. – М.: АСТ,1998. – 411с.
7. Пятенко С.В. Выбор аудитора и консультанта. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. – 124с.
8. Румянцева З.П. Основы управленческого консультирования. В 2 ч. – М.: ГАУ, 1994. – 366с.

 

1 Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело, 2006. – С.45.

2 Консалтинг в России: Введение в профессиональные методы работы. Практическое пособие / Под редакцией А.П.Посадского. – М.: АСТ,1998. – С.77-78.

3 Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. – М.: «Инфра-М», 1999. – С.254-255.

4 Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. – СПб.: «Издательский дом «Бизнес-пресса», 2000. –С.134.

5 Вельтман М., Маршев В.И., Посадский А.П. Консалтинг в России: Введение в профессиональные методы работы. Практическое пособие. – М., 2005. – С.90.

6 Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело, 2006. – С.87-88.

7 Пятенко С.В. Выбор аудитора и консультанта. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. – С.55.

8 Румянцева З.П. Основы управленческого консультирования. В 2 ч. – М.: ГАУ, 1994. – С.214.