Інформаційна підтримка прийняття рішень

Другий принцип: мета, стратегія  і політика мають бути настільки  чітко сформульовані, щоб вони дали можливість приймати рішення загального характеру, що стосуються нових видів  діяльності, потреби в продуктах  яких на сьогодні ще немає.

Третій принцип вимагає  мати достатню кількість надійних даних  про ситуацію, що змінюється, необхідних для підтримки ефективних зв'язків  між менеджерами вищого рівня  й більш низькими рівнями організації. Надзвичайно важливо робити добір  наявних даних так, щоб менеджери  вищого рівня мали в своєму розпорядженні  тільки ті факти, які їм справді потрібні, й не були перевантажені фактичним  матеріалом, що не стосується справи. 
Четвертий принцип передбачає гнучкість, без якої можуть залишитися невикористаними незліченні можливості. За ідеальних умов (наявність точних критеріїв, ясної мети і повної інформації) потреба в менеджерах, що приймають рішення, була б невелика. ЕОМ змогла б відповісти на будь-яке запитання. На жаль, ми живемо далеко не в ідеальному світі, й постійно існує потреба в кваліфікованих менеджерах для визначення оптимальних напрямів дій організації. За своєю природою перелічені принципи є універсальними, і їх необхідно дотримуватися в управлінській та підприємницькій діяльності.

Зазначимо, продовжуючи розмову  в даному ракурсі, що менеджери звичайно приймають рішення, пов'язані з  визначеними зобов'язаннями й необхідністю втілювати їх у життя. Якщо рішення  прийнято, його важко змінити. Процедура  аналізу альтернатив при прийнятті  рішень відрізняється від процедури  причинно-наслідкового аналізу.

Процес прийняття рішень, котрий ґрунтується на наукових основах, включає ряд послідовних етапів (стадій), які можуть бути поєднані один з одним як прямими, так і зворотними зв'язками, утворюючи своєрідні цикли. У конкретних випадках, особливо при  розробленні масових стандартних  рішень, окремі етапи випадають або  інтегруються. Таким чином, фактична кількість етапів визначається самою  проблемою.

Як правило, для успішного  здійснення процесу прийняття управлінських  рішень менеджеру необхідно пройти вісім основних його стадій:

1. Постановка мети рішення;
2. Встановлення критеріїв рішення;
3. Розподіл критеріїв за важливістю їх для організації;
4. Розробка альтернатив;
5. Порівняння альтернатив;
6. Визначення ризику;
7. Оцінювання ризику;
8. Вибір альтернатив.

На першій стадії головне  завдання — правильно визначити  мету рішення. Будь-який процес ухвалення  рішення має розпочинатися з  усвідомлення необхідності його ухвалення. Важливо насамперед задатися запитанням про сам вибір, який необхідно  зробити. Такі запитання сприяють виконанню  трьох завдань: показують зв'язок рішення з необхідністю зробити  вибір; задають напрям пошуку альтернатив; виключають альтернативи, що лежать за межами поставленої мети.

Намагаючись забезпечити  слушність постановки мети рішення, менеджер має відповісти на такі запитання: який вибір я намагаюся зробити? Це запитання дає точку відліку. Воно буде уточнено двома наступними запитаннями: чому це рішення необхідне? Яким було останнє рішення?

Останнє запитання випливає з концепції, що всі рішення утворюють  певний ланцюг. Тому дуже важливо знайти місце даного рішення в ньому. Наприклад, припустимо, що мета рішення  полягає у виборі програми підготовки кадрів для здійснення заходів з  поліпшення умов праці. Перед тим  як поставити таку мету, необхідно  відповісти на запитання: упевнені ми, що поліпшення умов праці дасть змогу  розв'язати проблему поліпшення морального клімату в колективі? Якщо це так, то виникає нове запитання: чи переконані ми, що потрібна програма підготовки кадрів? Тільки відповівши на ці запитання, можна  рухатися далі, враховуючи те, що попередні  рішення є результатом серйозного аналізу.

Друга стадія пов'язана зі встановленням критеріїв рішення. Оскільки рішення оцінюють насамперед за отриманими результатами, то з їхнього  розгляду логічно почати процес вибору. Ці результати називають критеріями рішення, і вони є основою фактично здійснюваного вибору. Менеджерам важливо  чітко уявляти, чого вони хочуть досягти. Ключове запитання в цьому  разі таке: які чинники варто враховувати, роблячи вибір? Це запитання відразу  з'ясовує ряд факторів, які має  бути враховано при виборі рішення. У ситуації групового ухвалення  рішення постановка такого питання  допускає, що особи, на діяльність яких вплине це рішення, будуть мати можливість висловити свої пропозиції, вимоги.

На третій стадії менеджер проводить поділ критеріїв за принципом важливості їх для організації. Критерії мають різне значення. Наприклад, одні критерії є обов'язковими обмеженнями, тоді як інші просто фіксують бажані характеристики. Щоб прийняти досить ефективне рішення, слід поділити критерії на жорсткі  обмеження й бажані характеристики, без яких можна було б і обійтися. Потім важливо проранжувати критерії, віднесені до категорії бажаних. У прийнятті управлінських рішень, звичайно, не уникнути й компромісу. Наприклад, чи надати перевагу швидшому постачанню за нижчою ціною? Чи готові ви пожертвувати швидкістю ремонту заради кращої якості обслуговування?

На четвертій стадії здійснюється розробка альтернатив. Під час обговорення  стандартних рішень це не є проблемою, наприклад, при порівнянні різних місць  розташування нового пункту харчування. При розгляді інших типів рішень, особливо новаторських, цей крок більш  складний.

П'ята стадія виділяється  для порівняння альтернатив, розроблених  на попередній стадії. Кваліфіковане  ухвалення рішень вимагає розробки ряду альтернатив, порівняння їх і вибору найкращої. Іноді всі варіанти рішення  виглядають добрими й жодне не має переваг. Тому, щоб зробити  вибір, менеджеру необхідні певні  засоби для порівняння альтернатив.

На шостій стадії визначається ризик, який може стосуватися фірми  в разі вибору конкретної альтернативи. У підприємницькій діяльності виявлення  ризику може коливатися від складного  вірогідного аналізу в моделях  дослідження операцій до чисто інтуїтивних  загадок, які можна передати запитаннями  на зразок: як ви думаєте, яким чином  відреагують покупці або виробники-конкуренти, коли ми оголосимо про підвищення цін? Нас цікавить робочий інструмент менеджерів, яким можна користуватися  швидко й ефективно і який не вимагає  складного математичного апарата.

На сьомій стадії в процесі  розробки рішення дається оцінка ризику. При оцінюванні ризику враховуються такі фактори, як імовірність і серйозність. За допомогою фактора ймовірності  формується судження про те, що та чи інша подія справді відбудеться. Фактор серйозності дає змогу  сформувати судження про ступінь  впливу події на ситуацію, якщо вона відбудеться.

На восьмій стадії приймається  рішення. Кількісні показники ступеня  ризику допомагають прийняти обґрунтоване рішення. Адже ці дані дають змогу  порівнювати показники ефективності альтернатив. Слід зазначити, що показники  ступеня ризику прямо не пов'язані  між собою, поки немає "формули" для порівняння їх. Тому слід порушити питання: чи варта додаткова ефективність, яку можна одержати, того ризику, на який я (фірма) йду? Як правило, менеджери  не прагнуть мінімізувати ризик, а йдуть  на ризик прийнятний і контрольований. Роблячи вибір, менеджер аналізує, зважує цілий ряд суджень. Дуже важливо  ці судження логічно вибудувати. Адже рішення, яке потрібно прийняти, ґрунтується  на певній сумі оцінюваних суджень.[3]

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Менеджмент в АПК І Ю.Б.Королев, В.Д.Коротнев, Г.Н.Кочетова и др.. - М.: Колос С, 2007. - 424с.
2. Інформаційні системи підтримки прийняття управлінських рішень - Прийняття управлінських рішень - Петруня Ю.Є. Бібліотека українських підручників. — К., 2004.
3. Андрушків Б. М., Кузьмін О. С. Основи менеджменту: Методологічні положення та прикладні механізми. Підручник для студ. — 3-є вид., перероб. Та доп. — Тернопіль:Лілея, 1997. — 291 с.