Особенности управления персоналом в США

Особенности управления персоналом в  США ( на примере  
McDonalds 
) 
 
2.1            
Основные черты американского управления 
В 70-е годы в американском управлении утвердились понятия «человеческие ресурсы» и управления ими – взамен «персонала» и «управления персоналом». Большинство фирм отказались также от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу «отделов (служб) человеческих ресурсов», ввели новую терминологию в служебные документы. Сегодня она используется и применительно к планированию потребности в трудовых ресурсах и комплектованию штата и применительно к повышению квалификации и профессиональному развитию работников. Изменения отражают переосмысление роли и места человека на производстве, происходящее в управлении в эпоху НТР, принятие новых теоретических концепций в основу управления персоналом и, как следствие, внедрение многими фирмами ряда новшеств в формах и методах кадровой работы. 
 
Концепция и практика кадровой работы формировались многие десятилетия в условиях практически неограниченного рынка рабочей силы, высокой текучести персонала, отсутствия обязательств нанимателя перед уволенным работником. Соответственно дополнительные расходы на персонал рассматривались как вычет из капитала, корпорации стремились во всех случаях свести их к минимуму. 
 
Идея минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу лежала в основе принципов управления персоналом, вытекавших из положений школы «научного управления». Наука управления требовала минимизации зависимости технологических процессов от субъективного фактора. Реализация этих требований, в частности при проектировании рабочих мест, уменьшала зависимость производства от качества труда исполнителей. Расщепление технологического процесса на простейшие, элементарные операции решало задачу минимизации квалификационных требований к оператору и позволяло использовать дешевую рабочую силу низкой квалификации. Жесткое разделение труда проводилось не только между операторами, но и между трудом исполнительским и трудом управленческим и между функциями и иерархическими уровнями управления. Представители школы «научного управления», включая Ф. Тейлора, могли на словах призывать даже к более гуманному отношению к рабочей силе, но это противоречило реализации основополагающих принципов управления в условиях погони за прибылью. 
 
Иллюстрацией этого положения может служить практика найма рабочих в начале века на заводах «Форда» и других фирм. Он осуществлялся из числа работников, находившихся непосредственно за воротами предприятия. Рабочий сразу ставился к своему месту у конвейера, где и определялась его способность к труду. Как только обнаруживалось, что работник не выдерживает темп, задаваемый конвейером, - это могло произойти в первые недели или дни работы или уже позднее, - следовало увольнение, найм нового работника, после чего цикл обычно повторялся. Текучесть выражалась двузначными цифрами, но это не отражалось на экономическом положении фирмы. 
 
Отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ «научного управления» или «человеческих отношений», состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. 
 
Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего, практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической, социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой (начиная с руководителей высшего звена и вплоть до операторов), уровень ее мотивации, организационные формы и другие обстоятельства, определяющие эффективность использования персонала. Американские специалисты ссылаются чаще всего на этот фактор и в объяснении причин успеха японских монополий. «Главное преимущество Японии, - пишет исследователь Б. Брус-Бриггс, - состоит в том, что она имеет хорошую дешевую рабочую силу». В итоге традиционный подход к работе с персоналом, основанный на «минимизации затрат» на него, во многих корпорациях обнаружил несостоятельность. 
 
Один из постулатов теории «человеческих ресурсов» является приложимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение «человеческих ресурсов» характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет «ценностной» аспект использования человеческих ресурсов. 
 
Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его «ценность» для фирмы. 
 
Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы «уравниваются в правах» с финансовыми и основным капиталом. В практике корпоративного управления функция управления персоналом до последнего времени не была в числе главных, что вполне объяснимо. Предпринимателю было значительно легче найти необходимую рабочую силу на рынке труда, чем получить доступ к свободным денежным ресурсам на рынке ссудного капитала. Приобретение нового оборудования обходилось все дороже, и корпорации создавали системы, обеспечивающие поддержание физического капитала в работоспособном состоянии на протяжении длительного времени. Наем же нового работника практически ничего не стоил, а уход работника или его преждевременный «износ» никак не отражались на состоянии активов и прибылях корпорации. 
 
Прежде всего возросла активность крупных фирм на рынке труда. Они освоили методы вербовки высококвалифицированных управляющих и специалистов непосредственно в вузах. Корпорации увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации персонала. Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое «планирование человеческих ресурсов». Оно включает прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих «человеческих ресурсов», а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение. Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции «человеческих ресурсов» инвестиции в этот персонал наиболее оправданы. 
 
Компетентность и личная «заинтересованность в фирме» управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала. 
 
Наиболее значительные изменения происходят в отношении корпораций к тренировке профессиональных навыков и повышению квалификации работников. Общие затраты частного бизнеса на все виды обучения превысили 30 млрд. долл. в год. Например, в компаниях IBM и ATT они превысили 750 млн. долл. в каждой. Однако дифференциация в подходе к различным категориям персонала сохраняется даже в распределении расходов на обучение. 
 
Откровенно прагматическая концепция человеческих ресурсов требует, чтобы подход к каждому человеку в производстве и управлении определялся экономическими критериями: полные затраты, «вложенные в человека» за счет капитала фирмы (начиная от расходов по его найму, подготовке и переподготовке и кончая расходами по созданию надлежащих условий труда), должны неизменно окупаться и в долгосрочном аспекте приносить прибыль. 
 
Важным отправным моментом теории «человеческих ресурсов» является посылка различий в «ценности» человеческих ресурсов. Речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях фирмы. Различия в ценности определяются характером должности и индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую одноименную должность. Обращает на себя внимание, во-первых, зависимость денежных оценок от характера самой должности (например, соответствующие оценки по управляющим среднего звена были в 3 раза выше, чем по программистам). Во-вторых, в относительном выражении по большинству профессий и должностей выявлены большие различия «индивидуальной ценности» работника для фирмы. Отклонения в обе стороны составляют от 40 до 70% должностного оклада. Разница ценности для фирмы лучших менеджеров по сравнению со средними была определена в 30 тыс. долл. 
 
Характер современной технологии производства и управления во многих случаях исключает жесткую регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями оператора. Отмеченные изменения в содержании труда, бесспорно, имеют место и оказывают влияние на перестройку подхода к управлению персоналом. 
 
Обучение персонала рассматривается в рамках «подхода человеческих ресурсов» как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены. 
 
Сегодня в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая – стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества, за счет этого добиться важных преимуществ в конкурентной борьбе. Отрасли, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести, закреплении работников за фирмой. Отсюда тенденция к существенному расширению и перестройке работы с персоналом. 
 
Концепция «человеческих ресурсов» прибегает к экономическим аргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда. 
2.2            
Особенности управления персоналом  компании  
McDonalds 
. 
 
2.2.1    
История компании  
McDonalds 
. 
 
Макдоналдс (McDonald’s Corporation) – американская корпорация, самая большая в мире сеть ресторанов быстрого питания. 
Компания была основана в 1940 году братьями Диком и Маком МакДоналдами. В 1948 году впервые в мире были сформулированы принципы концепции «быстрого питания». 
В 1954 году Рей Крок приобрел у братьев МакДоналдов право выступать в качестве эксклюзивного агента по франчайзингу. В 1955 году он открыл свой первый McDonald’s в городке Дес-Плейнз, штат Иллинойс (в настоящее время — музей корпорации). В 1955 году Кроком была зарегистрирована компания McDonald’s System, Inc (в 1960 году переименована в McDonald’s Corporation). В 1961 году все права на компанию были полностью выкуплены Кроком. 
На данный момент президентом компании является Майкл Робертс. 
«Макдоналдс» сегодня по праву занимает ведущее место в системе фаст-фуд, которая уверенно потеснила отечественные способы быстрого питания.  
Под брэндом «Макдоналдс» работает более 31 000 ресторанов, в которых трудится более 1,5 миллиона людей, в более 119 странах на 5 континентах. В ассортимент ресторанов сети входят гамбургеры (в том числе знаменитый «Биг Мак»), с целью обеспечения населения соответствующих государств, в которых расположены рестораны «Макдоналдс», необходимым количеством рабочих мест, принципиальным правилом компании «Макдоналдс» является применение преимущественно местных продуктов. Практически все продукты, которые применяются в ресторанах сети «Макдоналдс» в какой-либо стране, произведены в этой стране. В процентном соотношении количественный состав местных продуктов колеблется в пределах между 70 и 85 процентов, в зависимости от определенной странывичи, картошку-фри, салаты, десерты, напитки и т.п. Начиная с 1999 года компания «Макдоналдс» остается лидером на мировом рынке общественного питания. Таких результатов удалось достичь за счет сильного брэнда и общего объема продаж, который составлял на тот момент 35 млрд. долларов. Из общего количество ресторанов (25 тыс.) примерно 80% были во франчайзинге у 5000 владельцев во всем мире.  
За последние 10 лет объемы продаж компании возрастали в среднем на 8% за год, при этом коэффициент окупаемости акций «Макдоналдс» находился на отметке 20%. 
Компания «Макдоналдс» разработала единые стандарты приготовления блюд, технологии оборудования, маркетинговых стратегий, программ подготовки персонала, методики выбора месторасположения заведений, организации обслуживания, а также системы поставок. Данные стандарты распространяются на все рестораны компании в каждой стране мира, в которой есть рестораны «Макдоналдс».  
Во всем мире ежегодно открывается более чем 1500 ресторанов, часть составляют собственные рестораны, часть – рестораны, открывшиеся на условиях франчайзинга. Это дает возможность занять одно из лидирующих положение на рынках за рубежом. 
Ведется направленность на увеличение количества посетителей. В ассортимент включаются новые, недорогие блюда, увеличиваются порции при сохранении прежней цены, организуются детские игровые площадки при ресторанах. 
Проводятся исследования относительно возможностей глобальной инфраструктуры поставщиков компании. Оценивается их опыт в управлении комплексными заведениями общепита, исходя из этого происходит выбор места расположения ресторанов, осуществления маркетинговой деятельности. 
Компания «Макдоналдс» нацелена выдавать лицензию на франчайзинг только инициативным, опытным предпринимателям с хорошей репутацией. Корпорация специально готовит их к активному продвижению своей торговой марки на местах.  
Важным является место расположения ресторанов. Это должно быть удобное размещение ресторана для клиентов и выгодно для компании. Сейчас компания старается открывать заведения «Макдоналдс» в аэропортах, больницах, университетах, крупных торговых центрах, на станциях техобслуживания. 
В настоящее время в ресторанах предлагают ограниченный набор блюд. Есть направленность на улучшение вкусовых качеств предлагаемых блюд, разработки новых категорий блюд быстрого приготовления, увеличить количество блюд для любителей здоровой пищи. Строгие правила также обозначены не только в вопросах стандартов качества, но и санитарного состояния помещений и оборудования, организации обслуживания, работы кассиров. 
Имидж корпорации всегда поддерживается как образец качества, чистоты и высокой ценности потребителей при помощи активной рекламной кампании в средствах массовой информации и специальных мероприятий. Кукла Рональд Макдональд всегда способствует повышению популярности торговой марки среди детей.

Основные принципы работы компании. 
 
Бизнес Макдоналдса ориентирован, прежде всего, на высокие объемы продаж, складывающиеся из значительного числа мелких, практически одинаковых трансакций. Успех в таком бизнесе возможен только при стандартизированном подходе. Именно этому "Макдоналдс" научил весь мир". 
Можно сказать, что "Макдоналдс" вписал новый абзац в главу "Фордизм, или Массовое производство" истории американского менеджмента. В свое время Форд первым понял, что для работы на массовом рынке продажи автомобилей десяткам миллионам потребителей необходимо драматически снизить издержки на их производство. 
 
Он добился этого за счет стандартизации выпускаемого продукта, сборочных компонентов и производственного процесса, или, по словам Генри Форда, "рабочих методов". "Макдоналдс" переработал эту концепцию и применил ее к индустрии обслуживания, что создало принципиально новый тип заведения общественного питания общедоступный ресторан самообслуживания, а вместе с ним и целую отрасль. 
 
Макдоналдс предлагает своим клиентам дешевую, стандартную, предсказуемую еду со стабильным уровнем качества. С появлением Макдоналдса еда в ресторане стала доступной для десятков миллионов людей и возникла индустрия "массового сервиса". "Макдоналдс" демократизировал жизнь сначала американского, а затем и многих других обществ на планете. 
 
Ключевым элементом универсальной управленческой модели Макдоналда является создание рабочих команд и максимальное использование их потенциала. Успех компании зависит от эффективности всех и каждого из ее сотрудников. 
 
Так же, как "Макдоналдс" предложил потребителям новый и привлекательный продукт-услугу, компания привнесла в управление организацией труда персоналом новые, принципиально отличные от традиционных, а поэтому очень привлекательные для россиян элементы: 
 
- готовность обучать своих сотрудников и инвестировать в их развитие и благополучие; 
 
- создание привлекательной социальной группы со своими отличительными чертами - дисциплиной, четкими производственными целями и системой оценки, вознаграждения и наказания в случае неудовлетворительных результатов; 
 
- ответственность перед компанией сотрудников всех уровней, от руководителей высшего звена до стажеров; 
 
- традиция продвижения "изнутри", т.е. назначения на более высокие должности успешных сотрудников компании, и планирование карьерного роста; 
 
- чувство причастности к глобальной успешной компании. 
 
Система фаст-фуда быстро развивается, поэтому очень важно правильно организовать труд персонала, чтобы как можно больше обслужить посетителей на высоком уровне. В этом и заключается актуальность работы. 
 
Одним из важнейших факторов, способствующих интенсивному развитию компании McDonald’s во всем мире, по мнению экспертов, является успешная и многоуровневая работа с кадрами.  
В компании разработана система оценки работников, позволяющая выявить индивидуальный потенциал каждого, а также система развития и обучения кадров на всех уровнях иерархии McDonald’s. Основной принцип кадровой политики McDonald’s – «выращивание» кадров внутри компании. Любая вакансия в первую очередь предлагается своим сотрудникам. 
Также важно отметить, что практически все руководящие позиции в компании занимают те люди, которые начинали работу в McDonald’s с нуля. 
Компания придает большое значение корпоративной культуре и созданию определенного морального климата, где важны понятия «коллектив» и «команда». Однако «коллективизм» не исключают жесткой дисциплины и максимально эффективного использования рабочего времени каждого сотрудника. В компании действует система поощрений и штрафов. Таковы некоторые особенности построения бизнеса в McDonald’s, которые являются важными составляющими управленческой концепции компании.  
 
Одним из важнейших факторов, способствующих интенсивному развитию компании McDonald's во всем мире, по мнению экспертов, является успешная и многоуровневая работа с кадрами Основной состав сотрудников McDonald's– это молодежь, не имеющая ни жизненного опыта, ни профессиональных навыков, ни специального образования. Компания дифференцированно подходит к каждому работнику, учитывая все обстоятельства, в том числе и фактор возраста – и при составлении графика работы (в системе почасовой оплаты ставка зависит от стажа, выработки и качества работы), и в процессе стимулирования труда. Широко используется соревновательный стимул. По словам менеджера сети McDonald's, постоянно устраивают конкурсы, например, кто быстрее сложит гамбургер или шире улыбнется клиенту. Призы - мягкие игрушки, парфюмерия, а также одежда и аксессуары с фирменной символикой. Мотивирующим фактором среди высших менеджеров является постоянное соревнование ресторанов.  
Существует определенная система индивидуальной оценки работников, позволяющая выявить его потенциал, а также система развития и обучения всех ступеней кадровой иерархии McDonald's. Основной принцип кадровой политики McDonald's - выращивание кадров внутри компании. Любая вакансия в первую очередь предлагается своим сотрудникам. Из 9000 человек, работающих в ресторанах McDonald's, — 75% студенты, которые, после завершения своего образования, имея к тому моменту опыт работы в McDonald's, в первую очередь приглашаются на профильную вакансию. К примеру, отдел информационных систем на 80% укомплектован теми людьми, которые начинали с рабочих позиций в ресторанах, еще будучи студентами. 
Вторым главным принципом, утверждаемым компанией в своей кадровой политике, - создание определенного морального климата, где понятия «коллектив», «команда» являются ключевыми. Коллективизм и взаимная ответственность не исключают, впрочем, жесткой дисциплины и максимально эффективного использования рабочего времени, определяющих систему поощрений и штрафов. Следует заметить, что одним из ноу-хау компании McDonald's является сама технология приготовления «бургеров», расписанная посекундно. Исходя из этого, нарушения временного графика и простои в ходе обслуживания считаются недопустимыми, так как нарушают весь процесс. 
 
Несмотря на отсутствие возрастных ограничений в компании "Макдоналдс", средний возраст соискателей от 18 до 35 лет. Берут в рестораны быстрого обслуживания и совсем юных выпускников школ, которые еще не определились с выбором жизненного пути, и им надо где-то "перекантоваться". Те, кому за 25, имея высшее образование, могут сразу начать с позиции менеджера. 
 
Вопреки кажущейся легкости, подходит эта работа далеко не всем. На предварительном собеседовании выявляют людей жизнерадостных, активных, коммуникабельных. А поскольку это ресторан быстрого обслуживания, то и делать в нем все надо быстро, то есть необходимо быть еще и шустрым, энергичным.  
 
Система «Макдоналдс» уже доказала свои жизнеспособность и эффективность. Также важным элементом является правильная мотивация персонала. 
Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в «Макдоналдс» является привитие работникам чувства гордости за хорошее выполнение работы и признание их достижений. Фирма имеет развитые процедуры для оценки и награждения членов команды. В основе политики компании в отношении дисциплины скорее лежит обучение и исправление, чем наказание. Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые они делают не так, как положено. Плохая работа редко является поводом для увольнения. Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиенту или воровство. 
Для повышения результатов труда используется такое правило – самая лучшая награда и самое лучшее наказание – денежное. На этой основе стимулировать сотрудников и рабочий процесс совсем несложно. 
Это правило нигде не записано, но на практике оно работает. Сотрудникам понятно, почему нужно лучше работать – например, для того, чтобы в конце года получить еще одну зарплату, подняться по служебной лестнице на ступеньку вверх, победить в конкурсах, проводимых в процессе работы: на лучшее обслуживание посетителей на кассе или наибольшее проведение трансакций. Получить за победу маленький приз всегда приятно. 
Продукты работниками приобретаются за полцены. Заказ обязательно заносится в реестр и продается сотруднику ресторана со скидкой 50%.  
В зале всегда поддерживается чистота. За этим следят все по очереди сотрудники. Существует план выхода на смену. Это целая компьютерная система, которая следит за тем, чтобы человек не работал на одном и том же месте долгое время. Сотрудник, который выходит на работу, переписывает расписание и смотрит, когда нужно выходить. То есть в коллективе существует полная взаимозаменяемость. Все работают словно «по кругу». Считается, что нужно уметь работать и на кухне и в зале, и на кассе, и обслуживать покупателей на машине. 
Инструкторы, также как и все работники, трудятся в кухне и в зале. То есть они являются начальниками над подчиненным персоналом, но при этом не стоят над душой, а работают вместе со всеми. Также важно, что директор также трудится, тем самым, показывая пример всем остальным. Дорога к должности директор ресторана тернистая, но вполне реальная. 
Также важным вопросом, принципом работы «Макдоналдс» является высокий уровень обслуживания посетителей. 
Существуют специальные правила обслуживания. Есть шесть шагов работы с клиентом. Прежде всего, необходимо самому заметить посетителя. Обязательно улыбаться. Затем принять заказ (в принятие заказа входит подсказка). После этого необходимо осуществить сбор заказа, на это отводится не больше минуты (можно меньше). По стандарту необходимо продиктовать заказ посетителю, дабы самому не ошибиться и посетитель знал что купил. В заключение следует рассчитаться и произнести напутственные слова. Качество обслуживания проверяют таинственные посетители. Они должны видеть полное соответствие стандартам. Так что весь коллектив нацелен на 100 % - ное удовлетворение любого посетителя. 
Система построена так, что сотрудники сами находят общий язык друг с другом. При приеме на работу подбирают людей интересных, доброжелательных, общительных, целеустремленных. 
Все рестораны быстрого питания имеют одинаковое расположение прилавка, столиков и кухни, отличаются они только по размерам. У Макдоналдса свои законы, работа организована четко. Недаром в рекламе этого фаст-фуда говорится о хорошей закалке, которую получает любой работник. «Макдоналдс» работает практически круглосуточно, и за сутки в нем успевает отработать две смены. Когда готовят еду, определенный человек следит за временем приготовления за тем, сколько этот продукт может пролежать непроданным. К примеру, для котлеты максимальное время 12 минут, для фри – 7 минут. Если время прошло, а товар не продан, его должны выбросить.  
Секрет популярности Макдоналдс в его доступности, низких ценах и сервисе. Этот бренд узнают всегда и везде. Отличаются рестораны быстрого питания не только внутренней чистотой, там обязательно следят за санитарными условиями, но и за чистотой прилегающей территории.  
На сегодняшний день Макдональдс есть в любом городе, численность населения которого приближается к миллиону. В столицах и городах-мегаполисах количество превышает пять, а то и десять ресторанов.  
Правила, благодаря которым Макдоналдс стал гиперпопулярным, могут стать правилами успеха для любой компании. 
В будущем корпорация рассчитывает занять место лучшей сети ресторанов быстрого обслуживания в мире. Она планирует опередить конкурентов в качестве, уровне обслуживания. Немаловажным является для компании санитарное состояние и ценности потребителей. 
Таким образом, можно определить, что основными стратегическими приоритетами компании по праву считаются: 
1) обеспечение стабильного роста; 
2) безупречное обслуживание клиентов; 
3) поддержание статуса эффективного и качественного производителя; 
4) усовершенствование квалификации сотрудников на всех уровнях; 
5) осуществление обмена опытом между ресторанами, находящимися в разных странах; 
6) постоянное усовершенствование принципов теории быстрого питания; 
7) поощрение создания новых блюд; 
8) новшества при создании нового оборудования; 
9) улучшение маркетинговых концепций; 
10) прогресс в организации обслуживания и технологиях

 

По опросам

Одна из главных задач  системы -- способст

вовать выполнению целей организации через

выполнение целей каждого  сотрудника, его раз

витие и повышение профессионализма. Важно,

чтобы система была максимально  простой, что

бы излишне не нагружать людей, чтобы они не

чувствовали, что это слишком  сложно, и поэто

му даже не стоит начинать. Важно, чтобы этой

системой были охвачены все  люди, начиная с

простого работника. Естественно, были разные

требования и критерии оценки к каждому со

труднику. Например, для работников ресторана

были очень четкие критерии по стандартам их

работы, по качеству и, возможно, какието

SMARTцели по достижению конкретных ре

зультатов. Для менеджеров -- это была немного

другая форма оценки, когда  ставились SMART

цели в достижении определенных результатов

по прибыльности, по продажам и так далее (раз

дел бизнесцели). Плюс еще два раздела: вто

рой -- people development (развитие коман

ды): SMARTцели по развитию своей команды,

своих подчиненных. И третий раздел -- это пер

сональное развитие: каждый человек сам себе

ставит SMARTцели по личному развитию, в за

висимости от того, какие, скажем, есть потреб

ности в развитии

 

 

 McDonalds  такая слава, что текуч

ка очень высока. Имидж такой существует.

А как ставились цели по текучести кадров,

ведь ее отсутствие это  тоже плохо?

ИМ: Я не вижу проблемы. Зависит  от того,

какая особенность работы и какое видение ком

пании, насколько человек долго будет выпол

нять конкретную работу. Работник ресторана --

это позиция для молодых  людей, начинающих

карьеру, для людей, которые  хотят получить ка

който опыт, временная работа для тех, кто хо

чет подработать в удобное  для них время, и со

всем не обязательно, что  все из них должны ра

ботать  в   McDonalds  постоянно.  McDonalds  дает

отличный шанс получить опыт и знания. Много

ли компаний принимают  на работу людей без

соответствующего опыта  и знаний? При этом,

естественно,  McDonalds  оставляет за собой

право отобрать лучших людей  и сохранить их

для компании, что и успешно  делает