Методология "шесть сигм"

Вы услышите: "Нам известны основные проблемы компании, они не менялись последние несколько лет". "Мы не располагаем временем и ресурсами для проведения исследований". "Если мы отладим этот процесс, то потребители будут довольны". "Самый главный экономический эффект от внедрения методологии "Шесть сигм" состоит в сокращении собственных расходов компании". Последнее заявление особенно опасно, поскольку его авторов не волнует повышение доходов компании за счет повышения качества продукции и совершенствования услуг.

Вы видите: в документах, издаваемых компанией, много говорится об ориентированности на интересы потребителей, но при этом в компании отсутствует система обратных связей с потребителями. Направленные по преимуществу на сокращение расходов компании проекты и мероприятия, не обеспечивающие мгновенной окупаемости, но способствующие выработке у потребителей положительного мнения, отвергают. Подобные действия обычно обосновывают тем, что "человеческий труд дорог, а повышение лояльности покупателей на банковский счет не положишь".

Вы испытываете: раздражение  оттого, что не удается завоевать  лояльность потребителей, из-за отсутствия надежных данных об их реальных ожиданиях  и причинах неудовлетворенности.

Как справиться с проблемой

Используйте системы VoC для определения потребностей и ожиданий потребителей, чтобы иметь возможность полностью оценивать все последствия инициируемых проектов и отбирать именно те, которые действительно заслуживают реализации. Для выявления ожиданий потребителей следует применять опросы и интервьюирование. Анализируйте отчеты обо всех жалобах, имеющих отношение к рассматриваемому процессу, но не забывайте при этом, что более половины проблем, вызывающих недовольство потребителей, не находит отражения в поступающих рекламациях. Потребители обычно не сообщают о процедурах, кажущихся им обременительными, поскольку считают, что на политику компании повлиять невозможно.

Необходимо проверять  рекламные обещания компании и выявлять, что порождает нереальные или  ошибочные ожидания потребителей. Следует  определить, какие нужды потребителей методология "Шесть сигм" постоянно не принимает в расчет. Наконец, необходимо обозначить те потребности и ожидания потребителей, удовлетворение которых приносит компании наибольшие выгоды за счет повышения уровня удовлетворенности и лояльности потребителей и сокращения эксплуатационных расходов. Все это в конечном итоге выливается в увеличение будущих доходов и укрепление репутации компании. Во многих случаях рост доходов компании в связи с повышением качества продукции и услуг в десятки раз превышает ее экономию от сокращения собственных расходов.

 

ПРОБЛЕМА 5

Неуверенность в достоверности  оценок

Неспособность работников финансовых служб и специалистов по качеству правильно оценивать реальную стоимость  процессов доставляет немало неприятностей. Современные системы бухгалтерского учета не применяют методы расчета  себестоимости продукции по реальным объемам работ (ABC) и не учитывают  последствия усовершенствования процессов  на лояльность потребителей, рост доходов  и укрепление репутации компании. В результате не точно учитываются  фактические затраты ресурсов на производство определенного количества продукции. Кроме того, во многих компаниях  отсутствует четкая финансовая политика, при которой становится очевидным, что следует относить к экономии или выгодам компании.

Типичные симптомы

Вы слышите  следующие заявления: "Нас, то есть финансовый департамент, интересуют только данные о текущих расходах и мало волнуют туманные оценки будущего роста доходов в связи с реализацией данного проекта. Докажите его полезность, укажите достигаемое с его помощью сокращение трудоемкости работ, позволяющее реально уменьшить численность сотрудников. Все прочие рассуждения об экономии никогда не выливаются в фактическое сокращение расходов компании".

Вы видите: затраты компании удается оценить с точностью до второго или третьего знака, в то время как повышение удовлетворенности и лояльности потребителей, укрепления репутации компании никогда не оценивается с подобной точностью.

Вы испытываете неудобство, оттого что не в состоянии на цифрах доказать необходимость предлагаемых усовершенствований, хотя убеждены в их полезности, поскольку предлагаете именно то, в чем были бы сами заинтересованы, будучи покупателем.

Как справиться с проблемой

С самого начала необходимо согласовать с финансовым департаментом  способы измерения экономии и  выгод компании от внедрения методологии. При этом постарайтесь избежать трех распространенных ошибок:

1. не сводите измерения результатов внедрения методологии только к экономии собственных расходов компании; не забывайте об уровне удовлетворенности потребителей;
2. не оценивайте результаты внедрения только в пределах того департамента, в котором оно происходит;
3. не выбирайте для измерений слишком короткий промежуток времени.

Для устранения первого из отмеченных недостатков следует  использовать данные опросов потребителей. Это поможет выявить две-три  основные причины, которые доставляют наиболее серьезные неудобства потребителям, влияя тем самым на сбыт продукции. После чего попытайтесь оценить, как устранение этих причин повлияет на мнение потребителей о компании. При этом следует производить  самые осторожные подсчеты, а для  придания им большей достоверности  в глазах финансовых служб эти  оценки можно сократить вдвое.

Вторая из отмеченных ошибок обусловлена стремлением к ускорению  оценки. При этом стараются сузить масштабы измерений ради их упрощения  и придания большей точности. Избегая  использовать метод ABC, финансовые аналитики  часто допускают серьезные искажения  в определении источников сокращения затрат компании. К примеру, в сфере услуг основная часть затрат возникает во вспомогательных подразделениях, которые должны обеспечивать реализацию обещаний, даваемых клиентам. Сокращение затрат в этих службах в результате внедрения методологии зачастую не анализируют и не учитывают.

Третья ошибка связана  с естественным желанием специалистов по методологии "Шесть сигм" и  работников финансовых служб продемонстрировать скорейшую окупаемость затрат на ее внедрение. Существует две причины  подобного поведения. С одной  стороны, специалисты по "Шести  сигмам" стремятся заручиться поддержкой работников финансовых служб, с тем чтобы укрепить доверие со стороны руководства. С другой стороны, они вполне обоснованно опасаются, что на лояльность потребителей могут повлиять иные факторы и окажется затруднительным напрямую связать повышение ее уровня с результатами данного проекта.

Что делать?

Излишне фанатичные и догматичные  приверженцы методологии "Шесть  сигм" способны нанести значительный ущерб ее репутации, настаивая на негибком, единообразном подходе  для всех случаев ее применения. При использовании этой методологии  необходимо:

-    Правильно позиционировать методологию внутри организации. Следует приучить руководство правильно оценивать свои ожидания от применения "Шести сигм" и выделять ресурсы, достаточные для их воплощения.

-    Дать сотрудникам возможность обучения и самореализации, а также обеспечить инструментами для воплощения указанных ожиданий.

-    Наладить сбор и реальное использование информации, получаемой от потребителей, для выявления их требований и предпочтений.

-    Оценивать возможности для совершенствования организации на основе реальных данных, поступающих от потребителей.

-    Учитывать в расчетах ресурсы, потребляемые всеми процессами.

-    Систематически пересматривать ожидаемые результаты применения методологии, использовать опыт, накопленный в процессе выполнения первых проектов, для соответствующего изменения подходов к реализации последующих.

Методология "Шесть сигм" - мощное средство совершенствования  работы компаний, но руководство должно правильно оценивать ожидания от ее применения и не забывать, что  последствия использования методики значительно сильнее проявляются  в росте доходов, чем в сокращении расходов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Наглядное практическое применение концепции  качества «Шесть Сигма»

Возьмем хорошо всем известный  пример: багаж, потерянный в аэропорту.

Многие из нас имеют  в этом отношении личный печальный  опыт, поэтому давайте вспомним те случаи, когда мы внимательно смотрели на конвейер, по которому полз выгруженный  из самолета багаж, напрасно стараясь отыскать собственные чемоданы - они  не прибыли. Система доставки багажа при полетах пассажиров далека от совершенства. Насколько же она от него далека, если измерить ее в сигмах?

В целом потенциал многих аэропортов по обработке багажа приблизительно соответствует уровню трех сигма. Это  означает, что на каждый миллион  единиц багажа возникает около 66 тыс. дефектов; это эквивалентно вероятности  приблизительно 94%, что вы получите свой багаж своевременно. В какой  степени этот результат является хорошим? Разумеется, он плох для тех  пассажиров, чьи чемоданы и сумки  оказались утерянными. Подобные дефекты  повышают затраты аэропортов: сотрудникам  приходится заниматься поиском пропавшего багажа и успокаивать раздраженных пассажиров. К тому же подобные случаи могут заставить недовольных  людей отказаться от услуг данной авиакомпании в будущем.

Если авиакомпания переходит  в работе с багажом на уровень Шести сигма, то, с точки зрения снижения затрат и числа довольных пассажиров, это, разумеется, окупается; более того, пассажиры с гораздо большей вероятностью снова воспользуются услугами этой авиакомпании. Выполнение любых операций на уровне ниже Шести сигма означает, что у компании достаточно высока вероятность появления дефектов товаров или услуг.

Порой может показаться, что достижение уровня трех сигма - вполне приемлемый результат. В конце  концов, если существует 66 807 случаев  брака на миллион, это одновременно означает, что 933 193 единицы выпускаются  нормальными, то есть достигается совершенство в 93,319%.

Для потребителей три сигма - это неудовлетворительный показатель работы. Авиакомпания не оправдывает  их основных ожиданий - того, что их багаж будет загружен на тот же самый рейс и отправится с ними по тому же маршруту. Если неприятность все же случилась, то велика вероятность, что рассерженные отсутствием своего багажа пассажиры в будущем постараются  не пользоваться услугами такой авиакомпании.

К тому же три сигма стоят  дополнительных денег. Отклонения (по времени, затратам и числу ошибок) в процессе обработки багажа очень  значительны: направление багажа по ошибочному маршруту, сообщения о  возникновении проблемы, написание  отчета, поиск багажа, получение  его из места, куда он отправлен по ошибке, доставка багажа пассажиру. Если вы переведете вероятность утраты 6% багажа в денежные показатели, окажется, что финансовые последствия подобных ошибок могут намного превысить 6% общих затрат, связанных с обработкой багажа, и, возможно, достигнут нескольких миллионов долларов в год. Если бы элементарный процесс обработки  багажа был улучшен, маржа убытков, которые авиакомпания несет из-за подобных ошибок, существенно снизилась  бы, а более рациональное распределение  ресурсов (как труда персонала, так  и денег) позволило бы добиться гораздо  более высокой рентабельности.

 

 

 

 

 

Заключение.

В целом история развития и результаты внедрения данного подхода демонстрируют, как нам кажется, очень простую  мысль: с какого бока ни начинай работу по совершенствованию организации, и как не называй свой подход ("шесть  сигм", TQM, премия качества, и т.д.), всё равно, дорога ведёт к одной  и той же вершине: процветанию  организаций и их сотрудников  на основе концепции win-win - "выигрываем вместе". Ибо выиграть можно только вместе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы

1. Фомичев С.К., Старостина А.О., Скрябина Н.И. Основы управления качеством. — Киев: Издательство МАУП, 2000. - 193 с.
2. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. «Шесть сигм»: еще одна дорога, ведущая к храму // Методы менеджмента качества. - 2000. - № 10.
3. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. / Под ред. и с предисл. B.C. Катькало. — С.-Петербург: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. - 332 с.
4. Нойман Э., Хойсингтон С. Качество на уровне шесть сигма. М.: Баланс-Клуб, 2004.-400 с.