Информационные технологии экспертизы и сертификации

Информационные  технологии экспертизы и сертификации

 

Содержание

1. Международные стандарты  качества. Порядок аккредитации. 2

2. Национальный фон стандартов  РБ. Автоматизированный банк данных. Состав 12

3. Организация проведения  товарной экспертизы.. 14

4. Изучение спроса на  колбасные изделия (паштеты, вареные) 20

5. Список использованных  источников. 26

 

Международные стандарты  качества. Порядок аккредитации

Причиной создания международной  системы стандартов качества послужила  глобализация мировых хозяйственных  связей, которая в свою очередь  потребовала от национальных стандартов совместимости и взаимозаменяемости. Поэтому сейчас стандарты серии ISO 9000 содержат те минимальные требования, которым должна соответствовать  организация работ по обеспечению  гарантии качества независимо от того, какую именно продукцию выпускает  предприятие, или какую услугу она  оказывает.

На сегодняшний момент потребители во всём мире знают, что  если система управления качеством, применяемая компанией-поставщиком, соответствует требованиям стандартов ISO, то этот факт является убедительным доказательством того, что он получит  действительно качественную продукция  или услугу.

С появлением стандартов на системы качества появилась универсальная  мера сравнения, позволяющая оценить, какие поставщики удовлетворяют  установленным минимальным требованиям, а какие нет. И даже если какой-то потребитель выставлял более  высокие требования, чем предусмотрено  стандартом, то он скорее предпочитал  вести разговор с тем поставщиком, который уже имел сертификат на стандартную  систему качества, чем с кем  бы то ни было ещё. Те потребители, чьи требования укладывались в рамки стандартных, сразу могли заключать сделки с сертифицированными поставщиками без дополнительных проверок, если, конечно, система качества соответствовала тому стандарту, требования которого потребитель считал достаточными, и сертификат был выдан той организацией, которой он доверяет.

Стандарт — это всегда какая-то планка, реально достижимая для большинства из тех, кто играет в эту игру, но нужно помнить, что  чемпионы устанавливают себе планки сами. Причём изначально нацеливаются не на сертификаты, а на конкретные результаты в скорости производственного  цикла (скорости оборота оборотных  средств), высоте качества товаров и  обслуживания, в весе завоёванного рынка и т.д. Поэтому, независимо ни от каких стандартов, необходимо постоянно заниматься этими проблемами, подтверждая время от времени свои достижения престижными сертификатами. Сертификат не будет работать на пустом месте.

Те компании, что рассчитывают успешно конкурировать не столько  качеством, сколько ценой, жестоко  заблуждаются. Во-первых, современный  покупатель скорее переплатит тому конкуренту, чей товар окажется качественнее. Во-вторых, чем эффективнее работает система качества, тем более дешёвые  товары она производит. Нормально  функционирующая система качества за счёт снижений издержек связанных  с браком и повышения эффективности  всех процессов серьезно снижает  себестоимость товара. Организация, которая работает не эффективно издержки за брак и все свои ошибки закладывает  в себестоимость товара. Поэтому  получается, что кто не умеет работать, тот делает товар дороже и хуже, а кто умеет — дешевле и  лучше. Кстати понятие качества неразрывно связано с ценой, поскольку она  также является характеристикой  товара и с каждым годом потребитель  ожидает большей отдачи на каждый затраченный рубль. Так что отсидеться за низкой ценой, торгуя посредственной продукцией, удастся не долго.

Международный опыт управления качеством обобщён в пакете международных  стандартов ISO 9000. История этих стандартов восходит к американским военным стандартам MIL-Q9858 конца 50-х гг. XIX столетия. Эти стандарты послужили прообразом для британских стандартов BSI 5750, одобренных Британским институтом стандартом (BSI — British Standard Institute) в 1979 г. Стандарт BSI и есть первая редакция стандарта ISO-9000, принятого Международной организацией по стандартизации (International Standard Organization — ISO) в марте 1987 году.

Процедурой ISO предусмотрено периодическое редактирование стандартов. Так вторая редакция основных стандартов вышла в 1994 году и включала в себя 24 стандарта. Третья редакция — вышла в 2000 году и содержит всего 5 стандартов.

Международные стандарты  семейства ИСО 9000 сосредотачивают  свои рекомендации и требования на эффективном управлении всеми процессами на предприятии, которые влияют на качество продукции и удовлетворённость  потребителя. Стандарты семейства  ИСО 9000 написаны в форме задач  системы качества, которые предприятию  предстоит выполнить. Данные международные  стандарты не описывают, как достичь  решения этих задач, но представляют такой выбор руководству предприятия.

Вообще отличительной  особенностью международных стандартов ISO 9000 является то, что они устанавливают степень ответственности руководства организации за качество. Именно руководитель отвечает за разработку политики в области качества, за создание, внедрение и функционирование системы управления качеством, что должно чётко определяться и оформляться документально. К обязанностям руководства относится подбор специалистов и выделение необходимых ресурсов для поддержания должного уровня качества, устанавливать требуемый уровень компетенции сотрудников и следить за повышением квалификации персонала. Директор полностью отвечает за качество, поскольку в его руках сосредоточена вся власть на предприятии и все ресурсы. Но все ли умеют пользоваться этим и достигать высоких результатов? Зачастую руководство свою некомпетентность и неумение работать пытается оправдать нерадивостью сотрудников. Но известно, что в ошибке сотрудника на 80% виновата система управления и только на 20% он сам. Прошло время директоров-любителей и дилетантов. Пора становиться профессионалами. И в этом действительно может помочь освоение стандарта ISO 9000:2000, поскольку он является основой современного менеджмента. Сегодня управлять хуже, чем этого требует стандартом, значит подвергать себя риску банкротства. Позволить себе быть неэффективными могут только абсолютные монополисты.

С описательной частью международных  стандартов ISO 9000 вроде бы всё понятно. А в чём заключается процесс построения этой системы качества на предприятии?

Начнём с того, что любую  деятельность, в том числе и  все виды деятельности, встречающиес я в работе организации, мы должны рассматривать как технологический процесс. В работе организации эти процессы взаимодействуют сложным образом, образуя систему или сеть процессов. Впервые предложил рассматривать организацию как систему процессов профессор токийского университета К. Исикава в начале 80-х годов. Международные стандарты семейства ИСО 9000 законодательно закрепили такой подход. Они основываются на понимании того, что всякая работа выполняется как процесс:

Каждый процесс, преобразуя некоторый объект труда, имеет вход и выход. Выход — это продукция, материальная и нематериальная, которая  является результатом процесса. Выходом  процесса может быть, например, документ, программный продукт, химическое вещество, банковская услуга, медицинское оборудование или промежуточная продукция (полуфабрикат) любой общей категории.

В ISO 9000 предполагается, что каждая организация существует для выполнения работы по добавлению стоимости продукции. Работа выполняется посредством сети процессов. Структура этой сети является достаточно сложной, поскольку большинство процессов взаимодействует между собой.

В связи с этим концептуальной основой ИСО 9000 является то, что организация  создаёт, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи сети процессов, которые должны подвергаться анализу  и постоянному улучшению. При  этом одни процессы напрямую создают  добавочную стоимость — это основные бизнес — процессы (производство), а  другие влияют на стоимость косвенно (управление персоналом, оборудованием  и др.).

Процесс внедрение системы  управления качеством - это самый  сложный этап. Он требует 90% времени  и ресурсов, хотя бытует мнение, сто  самое сложное — это сертификация. Но это не так. Поэтому, берясь за освоение системы менеджмента качества (СМК) руководитель должен себе чётко представлять, что это потребует серьёзных  ресурсов и не только материальных. Поэтому прежде, чем принимать  решение необходимо лучше узнать, что такое СМК, в каком виде это будет у нас и есть ли у нас все необходимые ресурсы. Для успеха внедрения от руководителя требуется решимость в достижении намеченной цели. Любые изменения на предприятии — это своеобразное испытание. И надо знать выдержит ли ваше предприятие его.

Для освоения СМК потребуется  обучение персонала, перестройка системы  управления, введение дополнительных процессов, всё это сопряжено  с определёнными проблемами и  главная из них это люди. Если не удастся их убедить в целесообразности изменений и создать группу сподвижников, включающую каждого седьмого сотрудника, то результата можно не добиться. Поэтому  главное при создании — это  мотивация персонала. И не надо зацикливаться на деньгах. Людям интересна и перспектива собственного роста, и перспектива работать в стабильной развивающейся компании. Об этом не следует забывать, ведь именно в нашей стране было доказано, что идея лучшая мотивация из всех. И задача руководства дать персоналу такую идею, дать образ будущего, к которому стоит стремиться и в котором для каждого найдётся достойное место. Только в этом случае можно добиться результата.

На этапе внедрения  обычно приглашаются независимые консультанты. Конечно, теоретически этот этап можно  провести и собственными силами, досконально  изучив все документы по стандартизации, но на практике такой вариант почти  не встречается по той причине, что, в конце — концов, предприятие  всё же обращается к внешнему консультанту, предварительно потеряв много сил, средств, а главное времени.

Определять успех будет  лишь воля к победе и выбор грамотного консультанта. Это важно потому, что проблемы качества не решаются быстро, «в пожарном режиме». И, возможно, с консультантом предстоит провести не самый короткий период в своей  жизни за обсуждением весьма конфиденциальной информации о тонкостях производства и управления вашей компании. Именно поэтому частая смена консультантов считается признаком «дурного тона». Проще сразу выбрать человека или компанию, которой можно доверять и долгое время поддерживать хорошие отношения по примеру «семейного доктора». Тогда консультант, постоянно находясь в курсе дела, сможет более точно ставить «диагноз», прописывать эффективные «лекарства» и привлекать тонких специалистов для решения особых задач. Вопросы качества — стратегические, а значит, весьма непростые, в то время как получение каких бы то ни было сертификатов — всего лишь вопросы тактики. А что бывает, когда тактика отдельно, а стратегия отдельно, хорошо известно без лишних примеров. Поэтому не стоит жалеть усилий на тщательную оценку и выбор консультантов. Потребуйте от них продемонстрировать Кодекс этики и профессионального поведения, чтобы убедиться в культуре их организации. Требуйте показать рекомендации клиентов, с которыми они работали раньше, чтобы оценить их эффективность и репутацию. Возможно, даже стоит объявить тендер.

Процесс прохождения  сертификации:

По затратам он обычно составляет не более 10% от затрат на внедрение, а  в результате мы получаем независимое  подтверждение нашей возможности  эффективно управлять качеством.

Сертификация состоит  из следующих четырёх этапов:

- заключение договора  с органом по сертификации;

- предсертификационный аудит;

- сертификационный аудит;

- периодические аудиты.

На первом этапе важно  правильно выбрать орган по сертификации. Здесь важно учитывать не только цену, но и требования ваших заказчиков. Какой из органов для них окажется предпочтительнее.

На втором этапе проводится предварительная проверка органом  по сертификации для того, чтобы  определить степень готовности проверяемой  организации к сертификации системы  качества и целесообразности проведения дальнейших работ по сертификации. Предварительная оценка осуществляется на основе анализа документах, представленных заявителем в орган по сертификации:

- декларация-заявка на  проведение сертификации;

- политика организации  (заявителя) в области качества;

- перечень внутрифирменных  документов системы качества;

- организационно-структурные  схемы заявителя и его службы  качества;

- анкета-вопросник проведения  предварительного обследования  системы качества;

- исходные данные для  предварительной оценки состояния  производств. 

Этот список не является исчерпывающим, возможно, будут затребованы  и другие документы. Анализ исходных документов проводится комиссией, возглавляемой  главным экспертом. Возможен даже выезд  представителя органа по сертификации непосредственно на предприятие, чтобы  непосредственно познакомиться  с существующими условиями работы. На этом этапе также составляется программа проверки, распределяются обязанности между членами комиссии, готовятся рабочие документы. Программы  проверки разрабатывает главный  эксперт и утверждает руководитель органа по сертификации. Программа  согласовывается с проверяемой  организацией.

Сертификация включает следующие  основные этапы:

- предварительное совещание; 

- обследование проверяемой  организации; 

- составление отчёта по  результатам аудита;

- заключительное совещание. 

Здесь уже производится непосредственно  проверка компании на предмет соответствия существующей системы качества нормам международных стандартов ISO 9000. На этом этапе производится опрос персонала, анализ используемых документов, анализ процессов производства, анализ деятельности каждого функционального подразделения, деятельности персонала, изучение и  оценки проводимых мероприятий по обеспечению  качес тва производимого продукта.

Все наблюдения документируются  и подтверждаются объективными данными. Особенно чётко должны фиксироваться  данные, указывающие на наличие несоответствий. Систему качества признают соответствующей  стандарту при отсутствии значительных несоответствий или наличии 10 или  менее малозначительных несоответствий. В противном случае не может быть принято решение об одобрении  системы качества. На сегодняшний  день фирме даётся три месяца на устранение несоответствий и после  получения подтверждения об устранении несоответствий принимается решение  о выдаче сертификата. Если были выявлены существенные несоответствия, то для  подтверждения их устранения может  понадобиться повторный аудит. Поэтому  если на предсертификационном аудите выявлено много существенных несоответствий, то проведение сертификационного аудита лучше перенести на более поздний скок, чтобы не пришлось платить за повторный аудит. Решение о рекомендации системы качества к сертификации (отказе в сертификации системы качества) принимает орган по сертификации на основании рекомендаций руководителя группы аудита, которые он фиксирует в отчёте. Срок действия сертификата соответствия системы качества, как правило, не превышает 3 лет. По окончании его действия проводится ресертификация системы качества.