Отчет по практике Нефтекамский машиностроительный завод

Рис. 2. Схема системы управления ОАО «НефАЗ»

 

В составе  системы управления ОАО «НефАЗ» можно выделить следующие подсистемы: структура управления;  техника управления; функции управления; методология управления.

На рисунке 3 представлены элементы системы управления ОАО «НефАЗ».

Все функции управления ОАО «НефАЗ» можно объединить в следующие группы:

• планирование (выбор целей и план действий по их достижении);
• организация (распределение задач между подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними);

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Структура элементов системы управления ОАО «НефАЗ»

• мотивация (стимулирование исполнителей к осуществлению  запланированных действий и достижению поставленных целей);
• контроль (соотнесение реально достигаемых или достигнутых результатов с запланированными).

Эти четыре основные функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений.

По организационно-правовой форме ОАО «НефАЗ» является акционерным обществом открытого типа. Его деятельность регламентируется Гражданским кодексом РФ и  Законом «Об акционерных обществах», вступившего в действие с 1 января 1996 года. 

Высшим органом  управления Общества является общее  собрание  акционеров.

Совет директоров в составе 7 человек осуществляет общее руководство деятельностью  предприятия с определением приоритетных направлений деятельности Общества.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - генеральным директором. Генеральный директор подотчетен совету директоров Общества и общему собранию акционеров.

Генеральный директор организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров Общества. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - генеральным директором. Генеральный директор подотчетен совету директоров Общества и общему собранию акционеров.

Для осуществления контроля за финансово- хозяйственной деятельностью Общества общим собранием акционеров избирается ревизионная комиссия, состоящая не менее чем из 3 (трех) человек.

В приложении 1 приведена действующая организационная структура управления ОАО  «НефАЗ».

Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Генеральному директору  непосредственно подчиняются юрис-консультант, помощник генерального директора –  референт, и заместители по:  экономике, техническим вопросам (главный инженер), производству, общим вопросам, кадрам и социальным вопросам, капитальному строительству.

Главный инженер – заместитель директора по техническим вопросам  руководит работой технических служб предприятия, отвечает за содержание зданий и сооружений, территории предприятия и социального сектора.

Главный  технолог вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводит все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Заместитель директора  по экономике занимается всеми финансовыми вопросами предприятия, замещая и представляя директора при распределении расходов предприятия, отвечает за доходы и уплату налогов и иных платежей. В его подчинении находятся: Финансовый отдел; Бухгалтерия предприятия, состоящая из финансовой, расчётной и производственной групп; Отдел организации труда и заработной платы; Планово-экономический отдел; Структурные подразделения, ведущие обособленную хозяйственную деятельность.

Отдел организации труда  и заработной платы (ООТиЗ) разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение  об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Заместитель директора  по производству руководит материально-техническим снабжением предприятия, технологическим отделом, отделом сбыта и рекламы, ОТК и др.

В результате анализа  структуры управления можно сделать  следующие выводы:

а) структура управления ОАО «НефАЗ» относится к категории  «вертикальных» иерархических линейно-функциональных структур.

Действующая система  управления является жестко централизованной системой руководства. Такая структура  успешно работает в режиме реализации решений руководства, но она неэффективна на этапе их подготовки. Вследствие этого в большинстве случаев персонал в основной своей массе не принимает непосредственного участия в подготовке решений (в лучшем случае – получает поручения руководителя и готовит необходимую информацию, используемую для принятия решений).

б) по типу специализации структура управления ОАО «НефАЗ» относится к категории смешанных структур с преобладанием технологической специализации. Основным недостатком структуры такого типа является слабое влияние деятельности подразделений и отдельных сотрудников на конечные результаты работы предприятия;

в) распределение функций  между производственными подразделениями ОАО «НефАЗ» реализуется по принципу технологической специализации без выделения специализированных технологических центров и управляющих структур применительно к отдельным продуктовым направлениям;

г) имеет место функциональная неполнота управления предприятием вследствие наличия разрывов в реализации части основных функций управления;

д) преобладающей формой доведения информации о результатах  деятельности производственных и других подразделений до первого руководителя являются еженедельные  отчеты руководителей подразделений (как правило, в устной и в меньшей степени - в письменной форме). Такой порядок приводит, во-первых, к возможности искажения данных и, во-вторых, ставит первого руководителя в зависимость от присутствия на рабочем месте сотрудников, владеющих информацией. При имеющем место отсутствии  преемственности и взаимозаменяемости сотрудников (за небольшим исключением) высший менеджмент может стать заложником недобросовестного персонала.

В целом действующая  в настоящее время организационно -функциональная структура управления ОАО «НефАЗ» представляет собой  вертикально управляемый производственно-экономический  комплекс с преимущественно производственным уклоном и существенными функциональными разрывами при фактическом управлении многопрофильным изготовлением и реализацией продукции для различных секторов рынка.

4.2. Технология принятия управленческих  решений в ОАО «НефАЗ»

 

Управленческое решение  – это одноразовый акт воздействия субъекта управления на объект, устанавливающий программу работ, направленных на определение и реализацию конкретной цели, вытекающей из общих задач, стоящих перед управляемым объектом. Оно основано на анализе фактически сложившейся ситуации и альтернатив её решения.

Процесс управления включает регистрацию, сбор и обработку информации, подготовку и выбор альтернатив решения, определение ресурсного обеспечения и этапов его выполнения, контроль и анализ его осуществления. Этот процесс представляет собой совокупность частных циклов подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Алгоритм выбора метода решения различных проблем в ОАО «Нефаз» представлен на рисунке 4.

Данный алгоритм в практике управления ОАО «Нефаз» применяется творчески, с учетом сложности и значимости решаемой проблемы и таких факторов, как срочность и возможность получения опытных данных.

Руководством предприятия была выявлена наиболее важная для стратегического развития предприятия проблема. Она связана с перестройкой принципов работы маркетингового подразделения предприятия.

В рамках решения данной проблемы было выделено несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации службы маркетинга на предприятии. А с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.

 

Рис. 4. Алгоритм выбора и принятия управленческого решения

Было предложено несколько вариантов решения данной проблемы. Приведем их в виде дерева решений (рисунок 5):

 

Согласно приведенного выше алгоритма выбора и принятия управленческого решения проблемы увеличения эффективности деятельности ОАО «НефАЗ» были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:

1. Сформировать новую структуры маркетингового отдела предприятия.
2. Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности предприятия за каждый квартал.
3. Построить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе.
4. Ценовую политику установить по системе «издержки плюс».
5. Провести исследование покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент производимой продукции и производственную программу в соответствии с результатами исследований.

Критерием оценки эффективности  решения поставленной проблемы в ОАО «Нефаз» являлось создание такой маркетинговой службы на предприятии, при которой вся произведенная продукция будет реализована за период производства следующей партии продукции с максимальной прибылью.

Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому  варианту необходимо было сопоставить как получаемый  в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты  (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического  климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых. Анализ производится с использованием методов экономического и системного анализа.

Из предложенных способов решения проблемы два не удовлетворили руководство предприятия сразу: во-первых, изменение ценовой политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения; во-вторых, изменение структуры службы маркетинга руководство посчитало на тот момент не целесообразным, т.к. по их мнению предприятие имеет квалифицированных специалистов, а поиск нового персонала займет время и приведет к дополнительным расходам денежных средств. В ОАО «Нефаз» было принято решение об изменении стратегии продаж с одновременным изучением потребителей и их спроса на продукцию.

4.3. Критерии  оценки эффективности  управленческого труда

 

Для определения  экономической эффективности управленческого труда используются различные способы: по показателям предприятия, организации и функционированию труда управленческого персонала, объему передаваемой информации; по качеству и быстроте принимаемых решений; по выполнению функций управленческих звеньев.

К показателям, характеризующим труд в сфере  управления, относятся: снижение трудоемкости обработки управленческой информации; сокращение управленческого персонала, сроков обработки информации; сокращение потерь рабочего времени управленческого  персонала за счет улучшения организации труда; механизации и автоматизации трудоемких операций в сфере управления.

В сфере воздействия управленческого труда на производство количественно измеряемыми являются следующие показатели: прирост прибыли; увеличение объемов реализаций продукции; рост производительности труда; снижение фондоемкости; увеличение фондоотдачи; ускорение оборачиваемости оборотных средств; увеличение рентабельности производства; уменьшение непроизводственных расходов; снижение трудоемкости продукции; уменьшение объемов незавершенного производства; снижение себестоимости продукции; экономия заработной платы; уменьшение потерь рабочего времени; повышение культуры производства; повышение уровня организационной работы; улучшение условий труда; повышение качества продукции; повышение квалификации производственного персонала; рост технического уровня оснащения производства.