Трудовая адаптация

3. Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему статусу, что обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя и апробируя полученные знания об организации. Важно максимально оказывать поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности его деятельности и взаимодействия с коллегами.

4. Функционирование завершает процесс адаптации, характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При нормальном развитии процесса адаптации этот этап наступает после первого года работы.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

- структурного закрепления функции управления адаптацией,

- разработки технологии закрепления процесса управления адаптацией,

- информационного закрепления этого процесса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Принципы управления трудовой адаптацией персонала

 

Изучение отечественного опыта показывает, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами профориентации и адаптации в организации, не существует. Формально функции по профориентации выполняет специалист по подготовке кадров.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе.

Их главная цель - сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Отметим, что проведение процессов как первичной, так и вторичной адаптации не отличается большими особенностями, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом.

Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом.

По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у того возникают, его успехами, и дает систематическую оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.

При организации научно обоснованной системы управления профориентацией и адаптацией исходят из целей и задач организации.

Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри нее.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Функции управления трудовой адаптацией персонала

 

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, осуществлять соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;

участвовать в найме и отборе персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, организовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;

участвовать в расстановке кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, проведении ротации и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировании стабильного трудового коллектива;

участвовать в отборе лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

организовывать взаимодействие с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Важнейшие направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала в организации приведены в приложении 4.

В обязанности профконсультанта входят:

Профессиональная консультация для работников организации;

Сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии;

Участие в найме и отборе персонала;

Организация (совместно с администрацией школ) работы по профориентации школьников;

Налаживание связей с ПТУ;

Организация оборудования кабинета профориентации в организации;

Оказание помощи ПТУ и школам по оборудованию тематических стендов профориентации;

Организация разработки профессиограмм;

Организация тематических вечеров для школьников;

Проведение в школах лекций, семинаров с приглашением рабочих, руководителей, специалистов управления организации;

Организация в школах выставок литературы о выборе профессии;

Проведение группового обследования профессиональной направленности школьников;

Организация лектория для родителей школьников по вопросам профориентации;

Проведение в организации дня открытых дверей;

В обязанности менеджера по персоналу входят:

Организация ознакомления с организацией: характеристика; условия найма; оплата труда;

Представление работника руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению;

Организация экскурсии по рабочим местам;

Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем);

Организация обучения (совместно с отделом обучения);

Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации: выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы.

1. Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения.

2. Оплата труда в организации.

3. Дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.

4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи.

5. Отношения работников с профсоюзами; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания.

6. Служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы.

1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями.

2. Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы.

3. Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.

4. Осмотр подразделения: местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи.

5. Представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, но им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

 

 

Заключение

В данной работе была подробно рассмотрена тема «Трудовая адаптация, как важнейший компонент эффективной деятельности персонала». Таким образом, я пришла к выводам о том, что:

 адаптация персонала может потребоваться в ряде случаев, когда новые условия работы вызывают трудности как у отдельно взятого сотрудника, так и у целого коллектива. Если руководство компании не в состоянии справиться с проблемой своими силами, лучше обратиться к профессиональным тренерам на начальном этапе, когда возможный конфликт только назревает;

адаптация персонала имеет место как в случае прихода сотрудника на новое место работы, так и смены руководства и идеологии всей компании, когда адаптироваться к новым условиям приходится целым коллективам. Люди по-разному реагируют на новые условия - некоторые активно включаются в рабочий график и быстро находят общий язык с коллегами, другие замыкаются, неохотно идут на контакт, происходит так называемая пассивная адаптация. Чтобы помочь новичку преодолеть этот нелегкий период, потребуется помощь, как коллег, так и профессионалов в области управления персоналом;

система адаптации персонала нацелена на помощь сотруднику в освоении нового рабочего места или условий работы. Руководитель компании не всегда готов полностью взять на себя заботу о новом сотруднике, поэтому существуют специальные службы, призванные обеспечить его плавный переход из разряда новичков в полноправного участника команды.

 

Список литературы

 

1. Адашкин Н.Г. Психолог в современном предприятии. М.: Наука, 2004. 400 с.

2. Белочкина М.Е. Психология и бизнес: процесс взаимопроникновения. М.: Просвещение, 2004. 425 с.

3. Борисова Е. Поведенческие ошибки при оценке персонала // Персонал-Микс. 13.07. 2003. с. 27-31.

4. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха.: Пер. с нем. М.: Интерэскперт. 2003. 510 с.

5. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. 1998. 4. с. 37-43.

6. Володина Н.П. Оценка и управление персоналом ресурс эффективного управления // ЭКО. 2003. 6. С.154-165

7. Володин Н.П., Буралчук Л.Ф. Оценка и управление персоналом: проблема выбора инструментов. // ЭКО. 2003. 11. С.89-104

8. Гагарина Н.Д. Психология в системе менеджмента. М.: Психея, 2003. 460 с.

9. Голованов А.Н. Система отбора персональных менеджеров, как способ получения конкурентных преимуществ на региональном рынке банковских услуг // Кадры предприятия. 2002 . - 4. с. 28-33.

10. Даринова Г.Н. Отбор кадров на предприятии: психологический аспект. М.: Наука, 2004. 400 с.

 

 

Приложение

Виды адаптации и факторы, на нее влияющие