Проблема выбора между централизованными и децентрализованными способами закупок

 

Правительство Российской Федерации

 

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

 

"Национальный  исследовательский университет  
"Высшая школа экономики"

 

Факультет Государственного и муниципального управления

Кафедра Управления государственными и муниципальными заказами

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: «Проблема выбора между централизованными и децентрализованными способами закупок»

 

 

Студент группы № 392

Александров Артем Андреевич

 

Научный руководитель

Кнутов Александр Владимирович

   

Москва, 2014г.

 

 

Содержание:

1. Введение;
2. Формирование интереса к изучению закупочной деятельности;
3. Первые модели определения степени централизации снабжения;
4. Централизованное снабжение в производственных холдингах;
5. Практика проведения централизованных закупок в России среди бюджетных учреждений;
6. Заключение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Введение

В России правовое регулирование госзакупок является одной из наиболее острых и  актуальным тем по нескольким причинам. Во-первых, сам по себе госзаказ играет одну из ключевых ролей по проведению государственной политики, обеспечении потребностей граждан. Через него реализуются приоритетные для государства направления, программы развития. Во- вторых, из-за больших объемов сделок и сумм контрактов возникает риск проявления коррупции. Бюджет страны выделяет огромные суммы на осуществление своих функций бюджетными учреждениями. Эти причины главным образом обуславливают появление Федеральных законов и приказов, регулирующих отношения между государственным заказчиком и подрядчиком.  Одним из инструментов, снижающим фактор проявления коррупции, о котором пойдет речь в данной работе, является применение централизованной системы размещения заказа.

Основные задачи данной работы- раскрыть определение централизованных и децентрализованных закупок, разобрать правоприменительную практику в отношении госзакупок, выяснить каким образом проводятся закупки в корпоративном секторе.

Одним из ключевых вопросов снабжения большинства развивающихся предприятий (будь то частная компания или бюджетное учреждение) является вопрос о выборе системы закупочной деятельности. По мере увеличения масштабов организации, повышения числа ее сотрудников, географического расширения, вырастает количество проводимых операций и взаиморасчетов с подрядными организациями. Нагрузка на штатных сотрудников, вынужденных заниматься закупочной деятельностью возрастает. В то же время под эгидой борьбы с коррупцией, антидемпинговыми мерами, растет количество конкурсной документации, оформление которой требует квалификации. В этой связи перед организацией встает вопрос: должна ли она принимать решения о закупках исходя из предпочтений территориальных менеджеров на местах или этот вопрос должен решаться централизованно на корпоративном уровне?

2. Формирование интереса к изучению закупочной деятельности

Идея о централизации закупочной деятельности начала формироваться под влиянием бурного роста и расширения региональной экспансии корпоративного сектора в 1960-х- 1970-х. Создавались представительства в других странах, филиалы и офисы, автономные производственные единицы. Нагрузка на подразделения управляющих компаний росла, также увеличивался и штат работников. Некоторое время бурный рост частного сектора позволял компаниям добиваться высокой рентабельности своего бизнеса не оглядываясь на корректировку закупочной деятельности. Однако, наравне с усилением конкуренции на рынке товаров и услуг наступил финансовый кризис, заставивший компании задуматься об экономии на издержках. И фокус на снабжении был выбран не случайно. «По оценкам американских исследователей, закупочная себестоимость продаваемых товаров и услуг для американских и европейских компаний составляет в среднем 65% от цены реализации продукции1». Основными инструментами централизации снабжения стали стандартизация номенклатуры закупаемых товаров и услуг, усиление контроля над внешними расходами компании, профессиональный подход и единый голос при работе с поставщиками.

Как уже было сказано ранее, вопрос о выборе подхода к управлению закупочной деятельностью является результатом роста компании и чем она крупнее, тем вопрос актуальнее. Появление первых исследований в области централизации закупок относят к в 70-м годам прошлого столетия, что было связано с развитием поведенческих концепций в управленческой деятельности. В свет выходили статьи как сторонников централизации, так и сторонников децентрализации. Первым шагом в этом противостоянии стало появление Теории обстоятельств (Contingency theory, 1967), разновидности теории поведения, которая утверждает об отсутствии универсального стиля управления организацией. Подходящие модели организации/лидерства/процесса в одной конкретной ситуации могут быть абсолютно бесполезны в другой. Иными словами, способ управления организацией зависит от многих сдерживающих внутренних и внешних факторов. С появлением данной теории связывают публикацию ряда статей, посвященных вопросам неопределенности повышения в условиях неопределенности внешней среды вовлеченности персонала нижних уровней корпоративной иерархии в принятие решений, в том числе, в области снабжения товарами и услугами, а также уменьшения степени формализации закупочных процессов едиными процедурами и регламентами, разработанными «корпоративным центром». В противовес этим убеждениям, в очередном номере Harvard Business Review Раймонд Кори публикует статью «Should Companies Centralize Procurement?», в которой он утверждает, что только лишь централизованная закупочная организация компании и жесткая корпоративная регламентация закупочной деятельности может снизить степень воздействия внешних факторов.

В результате первых исследований формируется три основных способа закупочной организации:

1. Централизованная структура управления закупками;
2. Децентрализованная структура;
3. Гибридная (комбинированная) структура.

В последующем, развивая вопрос об управлении закупочной деятельностью известный ученый из Университета Эйндховена Аръян ван Веле предлагает расширенный перечень структур управления закупками:

1. Полностью централизованная организация закупок (Fully centralized purchasing);
2. Центр- ориентированная закупочная организация (Center led purchasing);
3. Гибридная (координируемая) закупочная организация (Hybrid, coordinated purchasing);
4. Локально ориентированная закупочная организация (Local led purchasing):
5. Полностью децентрализованная закупочная организация (Fully decentralized purchasing).

В качестве главного отличия структур профессор ван Веле указывает наличие общих общих принципов и правил в качестве норм закупочной деятельности. Среди основных критериев выделяются степень унификации номенклатуры, географическая удаленность подразделений, структура рынка поставщиков, потенциал и сбережений, требуемая экспертиза рынка закупаемых товаров и услуг, изменения уровня цен, запросы конечных потребителей.

Целесообразность выбора определенного вида организации обуславливается возможной синергией от централизации закупочной организации между географически разобщенными единицами. Однако исследователи данного вопроса сосредотачивают свое внимание преимущественно на положительных и отрицательных сторонах каждой организации, не прибегая к количественному подходу результатов функционирования каждого из них. Лишь немногие авторы посвящают свои статьи «измеримым» показателям, например ведущий специалист в области управления цепями поставок, д.э.н., профессор Виктор Иванович Сергеев в соавторстве с доцентом кафедры логистики НИУ-ВШЭ, к.э.н. Иваном Павловичем Эльяшевичем, приводят некоторые подлежащие количественной оценке преимущества централизации закупочной деятельности: приобретение дополнительных оптовых скидок; сокращение транспортных затрат; сокращение административно- управленческих расходов в части фонда оплаты труда сотрудников служб снабжения.

3. Первые модели определения степени централизации снабжения

Одним из существенных недостатков классификации профессора ван Веле является отсутствие привязки процесса снабжения к той или иной закупочной категории товаров и услуг. Подавляющее большинство организаций рассматривают их в качестве единого целого, в то время как наибольшей популярностью среди западных и европейских компаний пользуется именно гибридная закупочная организация, которая предусматривает закупку одних товаров и услуг централизованно, а других силами территориальных менеджеров на местах. В связи с этой тенденцией уже упомянутый выше Петр Кралич все в том же Harvard Business Review публикует еще одну статью, в которой он «адаптирует «портфельный» подход известного ученого- экономиста Гарри Марковица к задаче управления портфелем поставщиков»2. В связи с этим Кралич выделяет два параметра, оценивающих закупочную каждую отдельную закупочную категорию:

1. Величина расходов на закупку товаров и услуг (Business impact);
2. Сложность рынка поставщиков (Supply complexity).

Комбинации низких и высоких параметров данных показателей Кралич переносит на координатную плоскость, которая формирует четыре квадранта, характеризующих четыре типа закупочной стратегии, каждая из которых описывается двумя вышеупомянутыми параметрами. Таким образом формируется матрица Кралича.

 

 

Таким образом, при помощи таблицы мы можем определить необходимую степень централизации определенной категории закупочных товаров и услуг. Так, например, по категориям, характеризующимися низкой стоимостью закупаемых товаров и услуг и относительно высоким уровнем сложности рынка поставок (на рынке существует мало поставщиков или товаров-заменителей) не следует проводить жесткую централизацию. Это объясняется во-первых уникальными требованиями к продукции, во- вторых критическим значением технологий, активов, знания или опыта поставщика, а в- третьих сложностью при отслеживании и оценке эффективности закупок.

Однако не смотря на свою значимость и актуальность, матрица Кралича все же имеет ряд существенных недостатков, которые существенно снижают эффективность при принятии решения о централизации снабжения на ее основе: во- первых далеко не всегда существует прямая зависимость между стоимостью закупленных товаров и услуг и величиной потенциальной экономии на закупочных расходах, а во- вторых параметр сложности рынка поставок не учитывает возможные рычаги влияния и переговорные возможности со стороны компании- заказчика.

Позднее, на основе матрицы Кралича, был разработан новый подход к управлению закупочной деятельностью, основывающийся также на портфельном анализе- «Ролевая матрица департамента корпоративного снабжения». Его главными задачами являются во- первых внесение ясности в вопрос о выборе способа корпоративного снабжения, во- вторых послужить инструментом комплексной количественной оценки эффектов экономии на затратах, а в- третьих устранить вышеизложенные недостатки «матрицы Кралича».

Также, как и матрица Кралича, новый подход анализирует категории закупаемых товаров и услуг в координатной плоскости по степени преобладания двух параметров. Отличие в том, что в качестве первого параметра ее авторы используют Потенциал корпоративной эффективности закупок, а второго Переговорную позицию компании в отношениях с поставщиками.

Таким образом, для определения способа осуществления закупочной деятельности мы должны сначала определить потенциал корпоративной эффективности закупок данной категории (на сколько его уровень высокий или низкий), затем понять насколько сильна переговорная позиция компании с поставщиками данной категории. Получив определенное соотношение двух параметров мы сможем определить необходимую систему для осуществления закупочной деятельности, попадая в которую мы получаем несколько рекомендаций по ее настройке: операционный контроль, централизация, децентрализация, финансовый контроль.

Оценка потенциала корпоративной эффективности закупок.

Определение уровня данного параметра осуществляется при помощи оценки четырех компонентов общей стоимости владения в снабжении на предмет потенциально возможного снижения затрат и повышения эффективности, среди которых: стоимость закупленных товаров и услуг, затраты на осуществление закупочной деятельности, транспортно- заготовительные и складские работы, стоимость оборотных средств в снабжении. При помощи оценки каждой группы по пунктам, указанным в Таб.3, мы получаем такие показатели, как потенциал экономии на цене закупки, потенциал снижения административно- управленческих затрат, потенциал централизации товароснабжения и потенциал ускорения оборачиваемости оборотных средств. Все эти количественные показатели рассчитывается путем применения к каждой из четырех групп релевантного показателя, который позволит нам дать количественную оценку возможной экономии. В результате общей оценки по каждой группе затрат становится возможным определение первой координаты в матрице корпоративного снабжения.

 

 

Таб.3

 

Оценки переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками закупаемых товаров и услуг.

Данный параметр является ключевым и наименее контролируемым в достижении экономии по конкретной закупочной деятельности. Определяется он при помощи пяти основных факторов, степень каждого из которых оценивается присвоением от 0 до 2 баллов:

1. Доля закупок компании в товарообороте основных поставщиков в рамках закупочной категории. Чем выше данный показатель, тем более мощный рычаг имеет департамент снабжения в переговорах с поставщиками.
2. Уровень конкуренции на рынке закупаемых товаров или услуг в рамках категории. Данный показатель оценивается на основе уровня конкуренции среди поставщиков определенной закупочной категории, который рассчитывается как Индекс Херфиндаля- Хиршмана. Чем индекс выше, тем сложнее департаменту снабжения добиться пересмотра условий сотрудничества с поставщиками.
3. История взаимоотношения с поставщиком. На протяжении всего времени сотрудничества между заказчиком и поставщиком могут возникать конфликты и споры. Если таких ситуаций не возникало- присваивается 2 балла, если имели место судебные процедуры- 0 баллов.
4. Маржинальность закупаемой продукции. Величина данного показателя рассчитывается на основе индекса операционной маржи поставщика EBITDA. Если он больше 7%, то присваивается 2 балл, при средней маржинальности от 4 до 7% - 1 балл, при низкой- 0 баллов.
5. Профессионализм принятия решений ключевыми партнерами в категории. Управленческая деятельность подразумевает конструктивный диалог по нахождению оптимальных решений и поиску оптимальных бизнес- процессов. Если на протяжении сотрудничества имели место реализация инициатив по повышению эффективности закупочной деятельности, ставим 2 балла, при отсутствии ставим 1 балл, при негативном опыте обмене инициативами в противовес которых были применены своего рода санкции в отношении департамента снабжения- ставим 0 баллов.