С другой стороны, фокус управления может быть направлен на качественное совершенствование предмета своего воздействия. Такой подход отражает общую тенденцию развития производства в условиях НТР - переход от экстенсивных к интенсивным формам хозяйствования - и наиболее типичен для компаний и отраслей, определяющих развитие научно-технического прогресса. Само управление персоналом переходит на интенсивные формы воздействия, тем самым возрастает его активная роль вместо пассивно-регулирующей. Это нередко предполагает отказ от целого ряда принципов тейлоризма и выражается в большей ориентации на человека, т.е. фактически в признании его главной производительной силой общества.
Наиболее характерные явления, происходящие в этом направлении на капиталистических предприятиях:
замена традиционных форм организации труда качественно новыми, групповыми формами;
расширение круга методов стимулирования, учитывающих внутренние побудительные мотивы;
внедрение новых форм организации использования рабочего времени с передачей работникам в определенных пределах полномочий самостоятельно определять время присутствия па рабочих местах и ряд других.
В зависимости от уровня технического развития, отраслевой принадлежности, размеров предприятии, а также управленческих традиции и культуры можно существующие ныне организации классифицировать по типу их отношения к персоналу и кадровой политике. Так, например, французские исследователи утверждают, что можно выделить восемь типов современных предприятий, различающихся по присущей им культуре.
1. Культура "оранжереи" характерна для государственных организации, которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Персонал слабо мотивирован, что связано со структурен этих организаций, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого.
2. "Собиратели колосков" - это организации, в большинстве своем мелкие и средине, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, они находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал, за исключением тех случаев, когда во главе фирмы стоит сильная личность, которая в состоянии заставить себя любить.
3. Культура "огорода" - типичная для французских организации модель. Она имеет пирамидальную структуру в соответствии с принципами тейлоризма. Для отношений в организации характерен патернализм. Подобные организации стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений.
4. Культура "французского сада" - несколько измененный под влиянием американского опыта вариант культуры "огорода". Распространена на крупных известных предприятиях (ИБМ), имеющих бюрократизированную структуру, где к людям относятся как к "винтикам", необходимым для функционирования системы.
5. Культура "крупных плантаций" ("Филипс") характерна для крупных организаций, имеющих 3-4 иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изменениям среды, поэтому гибкость персонала всячески поощряется. Степень его мотивации достаточно высока.
6. Культура "лианы" ("Эппл") - это сокращенный до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого работника на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала.
7. Модель "косяк рыбок" - это организации, характеризующиеся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно меняющие свою структуру и поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. Им требуется физически и интеллектуально гибкий персонал.
8. Культура "кочующей орхидеи" присуща различным рекламным агентствам, консультационным фирмам и т.д., которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру, ограниченное количество занятых. Их цель - предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации персонала относительно низка. По мнению французских ученых, наиболее динамичными являются культуры "крупных плантаций" и "лиан".
Процесс развития любого предприятия характеризуется структурой его "жизненного" цикла, который имеет стадии создания, освоения, использования, модернизации, повторного использования и ликвидации.
Известно, что средняя продолжительность отдельных стадий жизненного цикла предприятия составляет: стадия освоения - 2-3 года; реконструкция - 3-4 года и периодически повторяющаяся стадия совершенствования (модернизации) производства - в общей сложности 20 лет.
Управление персоналом, являясь подсистемой в общекорпорационной структуре, само является сложной системой. Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление (см. рис.1.3.3).
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ФОРМИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА СТАБИЛИЗАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Прогнозирование структуры персонала
Определение потребности
Планирование персонала
Привлечение, подбор, расстановка персонала
Заключение трудовых договоров и контрактов
Профессионально-квалификационное и должностное продвижение работников (управление карьерой)
Создание постоянных кадров
Улучшение морально-психологического климата
Обеспечение рабочих мест
Учет квалификации и персональных навыков с формированием банка данных
Оценка результатов труда для выявления потенциала каждого работника
Обучение, повышение квалификации на предприятии
Рис. 1.3.3. Стадии системы управления персоналом
Формирование (становление) персонала организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Так, нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников, содержание излишней численности ведет к недоиспользованию их индивидуального потенциала.
Таким образом, цель формирования персонала - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.
Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:
установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;
обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;
оптимизация структуры работников с различным функциональным содержанием труда.
В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации: соответствие численности работников объему выполненных работ; согласование работника со степенью сложности его трудовых функций; обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства; максимальная эффективность использования рабочего времени;
создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.
Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:
организационную - планирование источников комплектования кадрами; информированность населения о наборе кадров и сроках набора; объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;
социально-экономическую - комплекс условии и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;
воспроизводственную, обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.
Проведение этой работы позволит уже в проекте определить основные элементы структуры трудового потенциала, взаимосвязанные с технико-экономическим уровнем производства.
В свою очередь каждая из указанных систем тоже носит комплексный характер и включает ряд функциональных подсистем (см. рис. 1.3.4) (См. более подробно разд. 2.2. настоящего учебника.)
...........................
Рис. 1.3.4. Принципиальная схема управления персоналом
Было бы ошибочно представлять, что данная структура является слишком громоздкой и дорогостоящей. Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой организации и степени развития кадровой политики. Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.
NB
Рабочая сила представляет собой совокупность физических и умственных способностей человека, которые он использует для производства материальных благ и услуг.
Это особый фактор производства, который:
может отказаться от условий труда;
может уволиться по собственному желанию;
может менять эффективность труда без связи с его условиями;
может переучиваться, менять специальность;
территориально привязан;
социально неоднороден;
осознает, что затраты на рабочую силу - предмет переговоров;
способен бастовать;
взаимозаменяем с капиталом.
Трудовые ресурсы - часть населения, занятая в народном хозяйстве или способная работать, но не работающая по тем или иным причинам (домохозяйки, учащиеся, студенты). В состав трудовых ресурсов включаются: население в трудоспособном возрасте (мужчины 16 - 59 лет, женщины 16 - 54 лет), кроме инвалидов 1-й и 2-й групп и неработающих лиц, получающих пенсию на льготных условиях. К трудовым ресурсам относятся также фактически работающие подростки и пенсионеры.
Человеческий капитал - образование, квалификация, приобретенная в процессе производства, знания и навыки, воплощенные в рабочей силе.
Человеческий фактор - совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей; это люди организаций и учреждений, объединенные для совместной деятельности. В структурном плане - это в первую очередь личность, рабочая группа, трудовой коллектив. Это не только коллективный работник, но и коллективный субъект общественной жизни, имеющий социальную, демографическую, экономическую и политическую структуру. Это система взаимодействующих, занимающих разное положение классов, слоев и групп, деятельность и взаимодействие которых обеспечивают прогрессивное развитие общества.
Трудовой потенциал - возможное количество и качество труда, которым располагает общество (трудовой коллектив) при данном уровне развития науки и техники. Трудовой потенциал, являясь формой материализации человеческого фактора, выступает как персонифицированная (воплощенная в конкретных личностях) рабочая сила, взятая в совокупности своих качественных характеристик, как реализованных, так и еще нереализованных в определенных организационно-технических и социально-экономических условиях производства. Выступая в качестве интегральной характеристики количества, качества и меры реализации совокупной способности к труду, трудовой потенциал определяет возможности как отдельных работников, так и их групп (больших и малых).
Трудовой потенциал работника представляет собой совокупную способность отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов в производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, с другой стороны. Он включает в себя:
психофизиологический потенциал - способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.
квалификационный потенциал - объем, глубина и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности;
личностный потенциал - уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей.
Трудовой потенциал организации отличен от трудового потенциала работника (система всегда больше составляющих ее частей) в силу возникновения нового качества синергического эффекта, обусловленного взаимодействием составляющих систему (организацию) элементов. Структура трудового потенциала организации представляет собой соотношение различных демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними. Объемную величину трудового потенциала целесообразно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, т.е. через возможные к отработке человеко-часы.