Організаційна структура і стратегія підприємства: зв’язки в контексті ефективності

Пічугіна Л.І., студентка

Яровий І.М., к.е.н., завідувач відділення

 

ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА І СТРАТЕГІЯ ПІДПРИЄМСТВА: ЗВ’ЯЗКИ В КОНТЕКСТІ ЕФЕКТИВНОСТІ

 

Найбільш інерційною підсистемою управління підприємством є організаційна структура управління (ОСУ), яка має відбивати прийнятий порядок організації управління, досягнутий на певний відрізок часу.

Положення про тісний зв’язок і вплив стратегії та структури довів ще на початку 60-х років А. Чандлер у роботі «Стратегія та структура» [1].

Подальша практика функціонування підприємств та організацій розвинених країн довела правильність висновків про поступовий перехід від традиційних функціональних і лінійно-функціональних структур управління до ОСУ з більш або менш автономними підрозділами різних типів. Ці тенденції підтверджують думку про існування загальних проблем великих і середніх підприємств — втрату гнучкості та уповільнення реакції на зміни в середовищі. Створення автономних підрозділів — це спроба поєднати в одній ОСУ керованість, яку забезпечують централізовані органи управління, де здійснюється координація різноманітних видів діяльності та підприємницьку гнучкість «малих форм» автономних формувань.

А. Чандлер досить багато уваги в своїх дослідженнях приділив з’ясуванню зв’язків між стратегією та структурою. Він стверджував, що зміни в структурі йдуть слідом за стратегіями. Після змін у структурі (тобто після переходу до нової ОСУ) починається наступний цикл: стратегії змінюються внаслідок змін у стратегічному мисленні, зумовленому новим етапом розвитку.

Тісний зв’язок між стратегією та структурою можна проілюструвати найпростішою схемою (Рисунок 1).

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Взаємозвязок стратегії та структури підприємства

 

Ці елементи, взаємодіючи, змінюються. Організаційна структура може сприяти стратегічному розвитку підприємства або гальмувати його.

Г. Мінцберг [2] довів, що й стратегія може обмежувати розвиток підприємства, тобто стратегія та структура — однопланові явища. З огляду на це великого значення набуває визначення порядку проведення змін.

З ускладненням виробничих систем ставали складнішими і ОСУ. Можна простежити загальну тенденцію — перехід від жорстких ОСУ, зорієнтованих на поточну діяльність, до гнучких, спрямованих на розвиток.

ОСУ, зорієнтовані на поточну діяльність (тобто на прийняття стандартних рішень), як правило, більш стабільні, створені за функціональним принципом, ієрархічні, з досить глибоким розподілом праці (горизонтальним, вертикальним, функціональним, технологічним і кваліфікаційним), із закріпленням обов’язків і повноважень в організації, з розробленими стандартами діяльності та організаційними документами. Контроль за діяльністю — переважно адміністративний, централізований та спеціалізований за сферами та ланками.

Стратегічні ОСУ, зорієнтовані на реакцію на зміни у зовнішньому середовищі, характеризуються більшою децентралізацією (різного типу), гнучкістю, універсальністю в діяльності окремих ланок, націлених на виявлення проблем і прийняття нових управлінських рішень. Лінійно-функціональні підрозділи можуть доповнюватись автономними ланками, створеними «під мету». Такі підрозділи можуть бути досить стабільними, створеними за лінійно-програмним принципом (тобто включеними до діючої ОСУ майже як відповідні функціональні підрозділи, але такі, що мають інший зміст діяльності) або на певний термін — до досягнення поставленої мети. Стратегічні ОСУ, крім того, покликані досягти балансу між стратегічною та поточною діяльністю, забезпечити керованість процесами розвитку одних і скорочення інших напрямків діяльності. Усе це доводить, що стратегічні ОСУ, як правило, дуже складні й потребують високої кваліфікації від менеджерів для їх розробки і використання.

Розвиток і вдосконалення ОСУ — природний процес, що відбувається на всіх процвітаючих підприємствах світу. Ці процеси особливо актуальні для підприємств, що переходять до стратегічного управління.

Внесення стратегічних змін до структури підприємства завжди породжує проблему вибору рівня диференціації та інтеграції.

Вимоги «стратегічного набору» до відповідних змін в ОСУ досягаються через стратегії диференціації/інтеграції у межах стратегії розвитку загального управління, відображених у децентралізованих ОСУ різних типів.

З розвитком стратегічного управління з’явилася ще одна структуроутворююча база — продуктово-товарні стратегії. В ОСУ почали формувати самостійні організаційні одиниці, так звані стратегічні господарські центри (СГЦ) або «Strategic Business Unit» (SBU).

Концепцію SBU — Strategic Business Unit («стратегічну бізнес-одиницю» або, як прийнято серед вітчизняних науковців [3], «стратегічний господарський центр») — було розроблено менеджерами «Дженерал Електрик» (GE). Вони ввели це визначення для аналізу та оцінки діяльності великої та багатопрофільної організації. В основу поділу організації на СГЦ (SBU) покладено «портфель» бізнес-напрямків або стратегічних зон господарювання (СЗГ).

СЗГ або бізнес-напрямки одержали своє організаційно-управлінське оформлення у вигляді СГЦ (SВU). Всього у GE було ідентифіковано та організовано 43 СГЦ (SBU).

Стратегічний господарський центр — це організаційно оформлена найменша виробничо-управлінська одиниця (відділення, завод, продуктова лінія, «центр прибутків», «центр інвестицій», «центри реалізації», «продуктово-споживчі центри», «внутрішні венчури» тощо), для якої можна налагодити облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктово-товарну стратегію (або «портфель») та «стратегічний набір» певного типу.

Завдяки створенню СГЦ зростає керованість великими організаційними системами. СГЦ являють собою цільові групи з різним ступенем господарської незалежності. Головні принципи діяльності такі: господарська незалежність; автономність у визначенні ринково-збутової діяльності; відповідальність за реалізацію стратегії, тобто, за досягнуті результати.

Залежно від розмірів СГЦ можуть мати досить складний апарат управління. Іноді з метою забезпечення керованості формують загальні підрозділи управління кількома СГЦ з однаковими видами діяльності, зумовленими схожими СЗГ. Такими підрозділами можуть бути: відділи маркетингу, науково-конструкторських робіт, експериментального виробництва, збутові центри тощо. Важливою, при цьому, є фінансова залежність або незалежність СГЦ від інших рівнів управління.

Розрізняють два типи СГЦ:

1) децентралізовані ОСУ з повністю незалежними СГЦ, з фінансовим «самообслуговуванням». Ці СГЦ можуть існувати за умови: стійкої ринкової позиції, коли вони мають великий обсяг реалізації та прибутків, обмежену диверсифікацію виробництва, керовані апаратом управління на чолі з менеджером, успішно реалізують стратегії зростання;

2) децентралізовані ОСУ з частково незалежними СГЦ, де відбувається перехресне (централізоване і децентралізоване) фінансування.

Такі організаційні структури створюються в диверсифікованих фірмах, що мають нові та освоювані (нові) напрямки діяльності, між якими потрібно перерозподіляти ресурси з метою досягнення загальної стратегії зростання через переливання прибутків з менш перспективних у більш перспективні напрямки. У цьому разі СГЦ може мати «урізаний» апарат управління, підпорядкований централізованому органу по стратегічному розвитку, в якому остаточно і формуються «портфель підприємства» та «стратегічний набір».

Результати доягнення стратегічних і фінансових цілей стратегії підприємства і структури, в межах якої вона  реалізовувалась можуть мати різну ефективність. Зв’язок  стратегії і структури в контексті ефективності відображено на рисунку 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 – Взаємозв’язок стратегії, структури і ефективності [авторський варіант]

 

Отже, як бачимо з рисунка 2, ефективність є критерієм для прийняття рішень щодо реалізації стратегії і застосування в її межах організаційної структури.

Автори вважають, що якщо ефективність досягнення стратегічних і фінансових цілей сягає величини меншої від 50%, то доцільним буде перегляд і зміна стратегії підприємства, з тим, щоб підприємство було більш адаптованим до  нових умов зовнішнього середовища.

У випадку, якщо ефективність досягнення стратегічних і фінансових цілей сягає величини від 50 до 80%, то доцільним буде перегляд і зміна організаційної структури підприємства, з тим, щоб посилити внутрішній потенціал для реалізації стратегії в нових умовах зовнішнього середовища.

У випадку, якщо ефективність досягнення стратегічних і фінансових цілей сягає величини більшої за 80%, то достатнім буде деяке коригування і адаптація стратегії і структури до нових умов зовнішнього середовища, але продовження руху розвитку в попередньому напрямку.

 

Список літератури

1. Чандлер Альфред. «Стратегия и структура: главы из истории промышленного предприятия» (1962).

2. Minzberg H. The Strategy Concept II: Another Look at Why Organizations Need Strategies // California Managment Rev, 1987.

3. Шершньова З. Є.  Стратегічне управління: Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. — 699 с.