Бюджетирование на предприятии

В результате составления главного бюджета создаются: прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. В начале отчетного периода генеральный бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его – измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными. Главный бюджет включает операционный и финансовый бюджеты.

Операционный – часть главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибыли и убытков.

Финансовый бюджет также является частью главного бюджета, который прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.

Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом называется общим бюджетом.

Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты:

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.

Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.

По различным мнениям, "горизонт прогнозирования" на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период.

Причем если краткосрочный бюджет, как правило несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

Постатейные бюджеты:

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Т.е. если у вас запланировано потратить не более $ 1,000 на рекламу, то больше Вам и не дадут, даже если Вы умудрились сэкономить на командировках $ 10,000.

В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным периодом

Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции.

К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибкие и статичные бюджеты

В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов.

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем

Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы

3. Процесс составления бюджетов

Для качественного бюджетирования чрезвычайно важным является вклад менеджеров нижнего уровня и исполнителей.

Во многих компаниях вводятся ограничения максимальных затрат на проект или отдельный вид расходов, которые не могут быть утверждены без хорошего анализа и визы финансового специалиста или финансового директора. Однако количество финансовых специалистов ограничено, а время финансового директора зачастую вообще на вес золота (в буквальном смысле).

Например, некоторая компания устанавливает требование наличия визы на все траты в размере более $ 2,000. В то же время наверняка существует много "мелких" расходов и инвестиций, которые именно в силу их незначительности не только не утверждаются, но даже не анализируются на предмет целесообразности. Тем не менее суммарный вес таких затрат может достигать 40-50% всех затрат фирмы. В этом случае даже при самом тщательном подходе к анализу тех затрат, которые попадают в поле зрения финансовых специалистов, должная эффективность использования капитала компании не гарантирована.

И именно поэтому необходимо максимально поддерживать хотя бы элементарный уровень финансовой подготовки менеджеров нижнего и среднего звена, одновременно развивая в них понимание важности бюджетного процесса и доверие к нему - ведь типичному "производственнику" или "продавцу" зачастую тяжело понять, почему он должен тратить до 20% своего рабочего времени на финансовое планирование.

А ведь 10-20% - это нормальный статистический показатель, выведенный из практики успешно работающих международных компаний. Такая популярность, на взгляд автора, говорит о том, что преимущества, предоставляемые качественно построенным процессом бюджетирования, перевешивают даже столь большие затраты.

В России процесс бюджетирования включает следующие примерные этапы:

1) первоначальную подготовку бюджета;

2) обсуждение бюджета с вышестоящим руководство;

3) координацию и анализ рассмотренных бюджетов;

4) окончательное принятие бюджета;

5) последующий анализ и контроль бюджета.

На этапе первоначальной подготовки бюджета управление процессом бюджетирования обычно начинают с назначения директора по бюджету .

Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию плановых форм, сбор и анализ данных, проверку информации и представление отчетов. Директором по бюджету обычно назначают финансового директора (вице-президента по экономике и финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб. Комитет по бюджету – это составленная из руководителей верхнего  звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Данный комитет – постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегический и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия.

На первоначальном этапе руководители, отвечающие за выполнение плановых показателей, обязаны составлять бюджеты для тех областей деятельности, за которые они отвечают. Процесс подготовки бюджета должен осуществляться снизу вверх. Это означает, что бюджет начинают составлять на низшем уровне руководства,  а совершенствовать и координировать на более высоком уровне. Подобный подход помогает руководителям подразделений (центов ответственности) принимать участие в подготовке своих бюджетов и вероятность того, что они будут стремиться достичь запланированных целей. Однозначного метода количественного определения конкретной статьи бюджета не существует. Отчетные данные можно использовать как отправную точку для составления бюджета, но это не означает. Что его разрабатывают исходя  из предположения, что если событие имело место в прошлом, то оно произойдет в будущем. Использование системы бюджетирования как основной управленческой технологии обеспечит достижение следующих важных результатов:

- разделение ответственности за исполнение планов и бюджетов между структурными подразделениями и вертикалями управления с приемлемой    для него степенью децентрализации;

- определение внутренних стандартов предприятия (ключевых показателей), относительно которых будут измеряться исполнение планов и достижение целей;

- формирование интегрированной информационной базы, содержащей важнейшие данные деятельности предприятия и обеспечивающей основу для принятия руководством управленческих решений;

-  организация четкого документооборота и информационных потоков вдоль процессов планирования и контроля финансово хозяйственной деятельности предприятия;

- оперативное получение оценки финансово-экономического состояния предприятия посредством расчета важнейших показателей итогов деятельности на базе фактических данных, собираемых системой бюджетирования в режиме реального времени;

-    формализация процедуры принятия решений;

-  усиление потребности в сотрудничестве должностных лиц и структурных подразделений для предотвращения ущерба от несбалансированных решений;

-    рост квалификации менеджеров;

-    повышение престижа предприятия в деловых  кругах;

-    максимизация финансовых результатов в целом при оптимальных уровнях показателей деятельности каждого в отдельности структурного подразделения.

4.  Преимущество и недостатки бюджетирования.

Опыт использования бюджетирования на отечественных предприятиях свидетельствует о значительных преимуществах:

- позволяет своевременно вносить корректирующие изменения, учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов, усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

-  способствует процессам коммуникации;

-  помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

-  оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

-  позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, помогая им адаптироваться в новом коллективе.

Однако необходимо отметить и недостатки бюджетирования.

1.       У разных людей различное восприятие бюджетов (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, учитывают изменения условий; кроме того, не всегда менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации).

2.       Бюджетирование является сложной и дорогой системой.

3.       Если бюджеты не доведены до сведения  каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок.

4.       Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы.

Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие подстерегают «подводные камни»:

- политические интриги, которые могут повлиять на распределение ресурсов;

- конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;

- завышение потребностей в ресурсах;

- распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

Заключение

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование.

Процесс бюджетирования реализуется для координации всех аспектов деятельности организации, диспетчеризации процессов и мониторинга уровня достижения целевых показателей при выбранном плане действий .