Централизация и децентрализация управленческих полномочий

Черноморский Филиал

Московского Государственного Университета

  им. М. В. Ломоносова

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил  студент 2-го курса

отделение управления

У-202

Толчина Елена  Игоревна

 

 

 

 

 

г. Севастополь 2012

 

Централизация и децентрализация управленческих полномочий

Полномочия  в структуре управления распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних, или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация.

В то же время, не все полномочия могут быть централизованны или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать конечный объем информации. При полной же децентрализации организация может потерять управляемость и попасть в состояние хаоса. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организаци. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Степень централизации управленческих полномочий определяется необходимостью распределения дефицитньгх ресурсов и последствиями принятия общеорганизационных решений. Чем они «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться.

Еще одним  фактором, определяющим степень централизации, являются размеры организации. Чем  крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество, горизонтальных связей. Поэтому в крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

К другим факторам такого рода можно отнести: срочность, исторические традиции организации  характер и мировоззрение высших руководителей; наличие необходимых кадров; специфику деятельности, которая сама по себе может ограничивать возможности централизации или децентрализации полномочий; динамику бизнеса; особенности государственного регулирования, отношения с профсоюзами.

Степень централизации управления характеризуется  долей решений, принимаемых на высших ступенях иерархии, уровнем принятия важных решений; их автономностью (процентом решений, не согласуемых с руководством); частотой привлечения подчиненных к участию в управленческой деятельности; и пр.

Достоинства централизации полномочий состоят:

• облегчении концентрации усилий персонала на ключевых направлениях деятельности организации;
• в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, экономящем затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);
• в сосредоточении процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт;
• в улучшении контроля и координации в масштабах организации;
• в более справедливом распределении ресурсов в соответствии с интересами фирмы;
• в максимальном использовании опыта и знаний управленческого персонала.

Преимущества  централизованного управления:

	лучший контроль за деятельностью предприятия;
	возможность приведения к  единому стандарту всех операций в рамках организации;
	устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий;
	более эффективное использование  кадров, оборудования, производственных площадей. Централизация управления может, например, сделать целесообразным приобретение компьютерной техники и другого дорогостоящего, но эффективного оборудования.

Недостатки  централизованного управления. 

	рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье;
	задержки в принятии решений, в особенности на рабочем  месте;
	решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

Однако  централизация имеет свою оборотную  сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе, чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются высшими руководителями, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. В то же время исполнители, которым она хорошо знакома, не могут на нее влиять, устранены от выработки и принятия решений, и последние им навязываются в принудительном порядке. В результате решения оказываются недостаточно качественными и неэффективно реализуются на практике из-за отсутствия заинтересованности.

Значительное  усложнение производственных и информационных связей, увеличение числа субъектов, входящих в организацию, степени  их самостоятельности, территориальной разбросанности, быстрое изменение конъюнктуры, рост в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. сегодня обусловили тенденцию к децентрализации управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Понятия «централизация» и «децентрализация» ровсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.

Необходимость децентрализации обусловлена ограниченностью  познавательных способностей людей.

Децентрализация позволяет

1. быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей;
2. более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию;
3. отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление;
4. ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели;
5. осуществлять обучение персонала.

В современных  децентрализованных организациях высшим руководством принимаются решения  о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления. Оно также осуществляет внешние связи, общий контроль за подразделениями, способствует созданию благоприятного климата, разрешению конфликтов.

Факторы, влияющие на уровень децентрализации

	величина затрат (что  может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);
	степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;
	размеры предприятия. На крупных  предприятиях решения принимаются  большим числом руководителей разного  уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;
	философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;
	наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;
	использование приемов  контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;
	характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;
	влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

Делегирование полномочий.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий происходит в три этапа:

I этап — поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

II этап — предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

III этап — формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

 

Делегирование полномочий имеет ряд положительных  моментов:

Ø      Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;

Ø      Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;

Ø      Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Методы  передачи полномочий. Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Методы могут быть общими или специальными. Вместе с тем полномочия не должны быть ни слишком узкими, ни слишком широкими.

Принципы  передачи полномочий. Здесь наиболее важными требованиями являются следующие:

	передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом (что должно быть согласовано). Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
	передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы  каждый подчиненный знал, кто конкретно  его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
	каждый руководитель принимает решения  в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;
	передаются лишь полномочия. Старшее  должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.