Лидер как социальный архитектор

Лидер как социальный архитектор.

Влияние руководителя в организации  повышается, если он одновременно является и лидером. Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности, группы людей, направляя усилия их на достижение целей организации. Лидерами становятся не по воле организации, их действия на ограничиваются полномочиями, структурами. Лидерами становятся руководители, в силу своих способностей, личных качеств.

Таким образом, эффективность управления повышается, если руководитель предприятия  является одновременно лидером. Такой  человек имеет более сильное  влияние на своих подчиненных. Поэтому, представляет интерес, что такое  лидерство, как лидер влияет на людей?

Одни ученые в области управления (Питер Друкер) считают, что «лидерство – это способность поднять человеческое дениеви на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность человека, выводя его за обычные, ограничивающие его рамки».

Другие отмечают, что лидерство  – это способность оказывать  влияние на отдельные личности и  группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

В различных подразделениях организации  руководитель зависит от своего непосредственного  начальника, подчиненных и коллег. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции.

Кроме того, руководители организации  зависят напрямую от людей и организаций, находящихся вне их собственной  организации: поставщиков, заказчиков, конкурентов. Если руководитель не в  состоянии эффективно взаимодействовать  с ними, то он не в состоянии будет  добиваться поставленных целей.

Обладание властью не всегда означает возможность навязывания своей  воли людям независимо от их чувств, желаний. Не существует реальной абсолютной власти. В настоящее время признано, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую  оказывается влияние, а также  от ситуации и способности руководителя.  

 

Лидер — существенное звено социальной группы. Как только на свет появляется какая-либо человеческая общность, в  ее структуре рождается свой лидер.

Проблемы лидерства являются ключевыми  для достижения организационной  эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как  наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно  оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это  процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих  целей.

Лидерство как тип отношений  управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник 
- подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. 
Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются  комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции  предлагали определять эффективное  лидерство на основе либо качеств  лидера, либо образцов его поведения. 
Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.

Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать  новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.

Автократичное и демократичное руководство:

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х». Согласно теории «Х»:

1.       Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2.       У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3.       Больше всего люди хотят защищенности.

4.       Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания1[5].

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует  работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит  всей работой в пределах его компетенции  и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое  давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного  принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «У»:

1.       Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2.       Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3.       Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4.       Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично2[6].

Благодаря этим предположениям, демократичный  руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный  стиль, характеризуются высокой  степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и  пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет  подчиненным определить свои собственные  цели в соответствии с теми, которые  он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер  предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Четыре системы Лайкерта:

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства3[9]. Он рассчитывал, что эти четыре системы, представленные на рис. 3, помогут классифицировать поведение руководителей. Мы приводим их здесь, как вспомогательный материал, чтобы было понятно, что в континууме стилей руководства есть промежуточные варианты. Читая описание этих систем, можно увидеть, что они характеризуются различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации. 

 

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

 

 

Рис. 3. Стили лидерства Лайкерта.  

 

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры в системе 4 соответствуют руководителям , поощряющим участие членов группы в управлении (теория «Y»). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Обсуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает: «Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые она развивает и совершенствует… Взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности и имеет гораздо менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения»4[10]. Другие ученые пришли к аналогичным выводам. Однако, как мы узнаем позже, выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.

Стиль, удовлетворение и производительность

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и  недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности  и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности  была низкой, а также ситуации, где  удовлетворенность была высокой, а  производительность низкой.