Школа человеческих отношений

Достижение школы науки  о поведении легли в основу концепции управления человеческими  ресурсами, основное содержание которой  не сводится только к увеличению морального компонента и степени личной удовлетворенности  в организации, как это было свойственно  теории человеческих отношений. Цель управления на основе человеческих ресурсов организации  заключается в совершенствовании  процесса принятия решений и эффективности  контроля. Если при реализации подходов, свойственных теории человеческих отношений, менеджер делился информацией, консультировался с подчиненными и поощрял самоуправление исключительно для повышения удовлетворенности рабочего условиями труда и улучшения морального климата на предприятии как главного средства повышения производительности, то в доктрине использования человеческих ресурсов менеджер допускает участие подчиненных и в управленческом процессе, ибо наиболее эффективные решения, как правило, принимаются теми, кого они непосредственно затрагивают. [21, 389]

Концепция управления человеческими  ресурсами исходит из предпосылки, что моральный климат на предприятии, равно как и удовлетворенность  работников, являются продуктом творческого  решения проблем, вызванных соучастием рабочих в управлении. Однако это  соучастие ограничено рамками первичной  трудовой группы и теми вопросами, которые  входят в ее непосредственную компетенцию.

Идеи, по своему содержанию очень близкие "теории Х-У", нашли своеобразную форму выражения в четырех системах управления человеческими ресурсами Ренсиса Лайкерта:

Система 1. Работники побуждаются  к труду по преимуществу с помощью  стимулов негативного характера (угроз  и принуждения) и, только в частных  случаях — вознаграждением.

Система 2. Вознаграждения в  ней применяются чаще, чем в  Системе 1, но негативные стимулы в  виде угроз и наказаний определяют скорее норму. Информационные потоки нисходят от высших уровней управленческой иерархии и лишь малозначительные решения делегируются нижним уровням управления.

Система 3. Персонал имеет  большее доверие, что выражается в более широкой практике делегирования  полномочий, но все значимые решения  принимаются на высших уровнях управления.

Система 4. Социально-производственная система действует на основе взаимного  доверия управленческого и производственного  персонала с использованием самого широкого обмена информацией. Принятие решений осуществляется на всех уровнях  организации, по преимуществу на объектах возникновения вопросов и критических  ситуаций.

В ходе многочисленных исследований, сравнительного анализа положения  дел в организациях, придерживающихся той или иной системы управления в рамках разработанной им классификации, Ренсис Лайкерт определил, что именно в условиях управления Системы 4, в которой персонал испытывает большую профессиональную удовлетворенность, наблюдается и более высокий уровень производительности в длительной перспективе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Теория эффективности организации и стилей руководства Р.Лайкерта

 

Последователь доктрины «человеческих  отношений», Ренсис Лайкерт разработал собственную теорию стилей руководства. Он обобщил реальные методы управления и расположил их на некотором континууме от 1 до 4.

• В модели 1 руководитель не доверяет подчинённым, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул –страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.
• Модель 2 предполагает, что руководство удостаивает подчинённых некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание –потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности– подчинённого. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.
• В модели 3 руководство проявляет большое, но не полное доверие к подчинённым. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное.
• Модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идёи не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.

Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жёстко структурированной системой управления, а модель 4 – ориентированной на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели 2 и 3 – промежуточные. Он опросил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы доказать: самая эффективная, продуктивная организация имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.

Важной проблемой в  менеджменте и в социологии организаций  является определение эффективности  организации. Р. Лайкерт установил три типа переменных, определяющих долговременную эффективность организации. К причинным переменным он отнёс внутриорганизационные факторы, находящиеся под контролем администрации, - формальную структуру организации, экономическую стратегию и социальную политику, профессионально-квалификационный состав работников и т.п. Промежуточные переменные обозначают человеческие ресурсы организации - отношение к труду и навыки людей, организационный климат, методы принятия решений, уровень доверительности к руководству, лояльность, способы стимулирования и мотивации деятельности и т.п. Наконец, результирующие зависимые переменные выражают конечный результат усилий –рост или падение производительности труда и прибыли, удовлетворение своей продукцией запроса потребителей и др.

Взаимосвязь между этими  факторами можно представить  в качестве стимулов (причины), взаимодействующих  на организм (ресурсы) и создающих  определенный результат (выход). Подобная модель объясняет, почему попытка непосредственно  воздействовать на промежуточные переменные, как правило, не приводит к успеху. Правильнее оказывать влияние на них через изменение причинных  факторов. Точно также попытка улучшить результирующие показатели организации через воздействие на промежуточные, по Лайкерту, менее успешна, чем изменение причинных переменных.

Вред для компании, возникающий  из-за нарушения модели Р. Лайкерта, очевиден. Руководитель стремится любой ценой повысить производительность или получить прибыль (результирующие показатели), оказывая давление на поведение работников (промежуточные факторы), не позаботившись предварительно об улучшении организации и условий труда, решении жилищной проблемы, подборе квалифицированных кадров (причинные переменные). В конечном итоге он добьется временных успехов, сделает себе карьеру, но межличностные отношения постепенно ухудшатся. Могут измениться и другие показатели: увеличатся текучесть кадров и число несчастных случаев, возрастут абсентеизм (отсутствие на рабочем месте), количество невыходов по больничным. Наконец, усилятся жалобы работников на условия труда и быта. Причем последние уже будут отражать не ухудшение условий труда (они не изменились), а психологическое недовольство ими («блокирование эмоций»), раздражительность и фрустрацию работников.

Таким образом, рассмотрев вопрос о теории эффективности организации  и стилей руководства Р. Лайкерта, делаем вывод о том, что восстановление нарушенного равновесия в организации потребует гораздо больших усилий и материальных затрат, нежели достижение кратковременного успеха. В небольших организациях на восстановление социально-психологического климата уходит от года до трех лет, а в крупных до семи лет. Если тактика «выжимания пота» длится довольно долго, то реабилитационный период организации удлиняется. Иногда приходится обновлять весь состав работающих в том или ином подразделении, годами привыкавших к плохой работе, к низкому качеству продукции, неоправданным заработкам. Перестройка в подобной ситуации оказывается весьма болезненной и нередко приводит к острым трудовым конфликтам на предприятии. Кроме того, она не сразу приносит плоды, коллектив некоторое время будет работать ниже своих возможностей уже в новых условиях. Опытные руководители знают, что то, каким они себе представляют свой собственный стиль поведения, не имеет никакого значения. Подчиненные будут вести себя в соответствии с тем, как они себе представляют этот стиль. Руководитель может быть искренне убежден, что он «демократ», но его действия подчиненные оценивают в терминах модели «ориентированны на задачу». Чтобы считаться эффективным руководителем, он должен знать, каким он видится окружающим.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     

МОУ ВПО “Институт права  и экономики”

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

Тема: ”Развитие школы человеческих отношений”

 

 

 

 

 

 

Подготовил: студент 2 курса,группы ЭН-11-1

Мелихов Дмитрий

Проверила: к.фарм.н. Григорьева С.В

 

 

 

 

 

Липецк 2012

Список литературы:

1.    «История менеджмента: формирование основных школ» Н.В. Кузнецова, Владивосток: Издат-во Дальневосточного университета, 2002 г. – 387 с.

2. «История менеджмента» А.И. Кравченко, М: Академический проект, Фонд «Мир», 2002 г. – 290 с.

3.    «Менеджмент» под ред. Ю.А. Цыпкина, М: Юнити 2001 г. – 489 с.

4.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2000. – 720 с