Исследование организационной структуры управления

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОГО  ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВОЛГОГРАДСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра «Экономика и финансы п\п» 
 
 

Семестровая работа

По дисциплине «Анализ эффективности»

На тему: « Исследование организационной  структуры управления» 
 
 
 
 

Выполнила:

студентка группы ФЭУ 312 – С

Кулимзина О.А.

Проверила:

 Акимова  О. Е. 
 

Волгоград, 2011

Содержание 

Введение…………………………………………………………………………3

I.Теоретическая часть………………………………………………………...4

1.  Основные понятия, сущности и виды организационных структур управления предприятием……………………………………………………..4

1.2.   Этапы и методы проектирования организационных структур………10

1.3.  Анализ и проектирование организационной структуры……………...13

II. Практическая часть………………………………………………………18

2.  Анализ организационной структуры предприятия на примере компании «Комплект-Сервис»…………………………………………………………….18

Заключение……………………………………………………………………….22

Список  литературы………………………………………………………………24 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

    Научно  обоснованное формирование организационных  структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации  хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование  правил и обязанностей для организации  взаимодействия различных органов  управления и распределение задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая  работа просто не будет выполнена. Поэтому  организация работ – это функция, которую должны осуществлять все  руководители – независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции  состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда  по горизонтали и вертикали, решение  о выборе структуры организации  в целом почти всегда принимается  руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую  информацию, а в более крупных  организациях и предлагая структуру  подчиненных им подразделений, соответствующую  общей структуре организации, выбранной  высшим руководством.

    В широком смысле задача менеджеров при  этом состоит в том, чтобы выбрать  ту структуру, которая лучше всего  отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее  внутренним и внешним факторам. «Наилучшая»  структура – это та, которая  наилучшим образом позволяет  организации эффективно взаимодействовать  с внешней средой, продуктивно  и целесообразно распределять и  направлять усилия своих сотрудников  и, таким образом, удовлетворять  потребности клиентов и достигать  своих целей с высокой эффективностью.

    Объектом  исследования данной работы является компания «Комплект-Сервис».

    Задача  данной работы – описание существующей организационной структуры управления предприятием, проведение анализа. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

I.Теоретическая часть

1.  Основные понятия,  сущности и виды  организационных  структур управления  предприятием

    Организационная структура управления – совокупность организационно упорядоченных отношений  и связей между отделами и уровнями руководства.

    В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально  различных основаниях и имеют  специфические черты, позволяющие  выявлять сферы их рационального  использования и перспективы  дальнейшего развития.

    Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

    Иерархические (бюрократические) типы структур:

    1.   Линейная организационная структура управления компании - это

многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.  

Рисунок 1.1 Линейная организационная структура  управления 

    2.   Линейно - штабная организационная структура управления компании - это линейная структура, дополнительно включающая в себя специализированные подразделения (штабы), которые помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. 

    

    Рисунок 1.2 Линейно-штабная организационная  структура управления 

    3. Линейно-функциональная организационная структура управления компании  - линейно-функциональная структура органов управления, которая состоит из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; специализированных обслуживающих функциональных подразделений. 

    

Рисунок 1.3 Линейно-штабная организационная  структура управления

    4. Функциональная организационная структура управления компании. Основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности. Фактически состоит из нескольких специализированных линейных структур подчиненных первому лицу компании. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для линейных подразделений. 

    

    Рисунок 1.4 Функциональная организационная  структура управления 

    5.  Дивизиональные (дивизионные) структуры управления.

    Дивизиональная структура непосредственно вытекает из функциональной при делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти функциональные (продуктовые) направления, предоставлении им определенной самостоятельности, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. 
 
 
 

    

    Рисунок 1.5 Дивизиональные (дивизионные) структуры управления 

    Структуры органического типа проявляют способность быстро перестраиваться, приспосабливаясь к изменяющимся внешним условиям.

    6. Матричная (программно-целевая) форма управления - структура органов управления, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы; и руководителю проекта. Для матричной структуры управления характерны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. 

    

    Рисунок 1.6 Матричная (программно-целевая) форма управления 

    Программно-целевая  структура управления компанией - это, по сути, двойственная (матричная) структура управления - она совмещает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю дивизионной структуры и руководителю проекта функциональной службы). 

    

    Рисунок 1.7 Матричная (программно-целевая) форма управления 

    Проектная форма управления. Основным принципом построения проектной структуры управления является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

    После выполнения проекта структура проекта  распадается, ее компоненты, включая  сотрудников, переходят в новый  проект или увольняются (если они  работали на контрактной основе).

    

    Рисунок 1.8 Проектная форма управления 

    1.2. Этапы и методы проектирования организационных структур 

    Как процесс проектирования представляет функционально связанные друг с  другом этапы по созданию проекта:

• предпроектные работы - предусматривается проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач, осуществление подготовки исходных данных, т.е. установление целей, задач, объектов и объемов работ, проведение расчетов потребностей в ресурсах на их выполнение, определение состава исполнителей, подготовка технического задания, проведение предварительной оценки эффективности проектных решений;
• техническое проектирование - предполагается обосновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведениях, которые предусматриваются в моделируемой или вновь проектируемой системе;
• рабочее проектирование - осуществляется выпуск полного комплекса рабочей документации; завершает весь комплекс работ по проектированию экспертиза орг. проектов.

    В наиболее общем случае применительно  к производственным системам организационный  проект включает следующие разделы:

1. Общесистемное описание объекта проектирования (общая характеристика; производственная и организационная структуры; численность промышленного персонала; оценка эффективности проектных решений);
2. Организационные решения, относящиеся к подсистеме производства (производственный процесс в пространстве, во времени; разделение труда в основном, вспомогательном и обслуживающих производствах; формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень механизации и автоматизации труда; меры по безопасности);
3. Организационные решения, относящиеся к управляющей подсистеме в целом (структура; методы управления; технология управления; коммуникации; численность и состав персонала; функциональное разделение труда);
4. Организационные решения, относящиеся к отдельным функциям управления (технико-экономическое, оперативно-производственное планирование и управление; линейное руководство; материальное обеспечение; маркетинг; учет; обслуживание);
5. Организационные решения, относящиеся к подготовке производства (технические, экономические, организационные, социальные аспекты на разных этапах создания и освоения нововведений);
6. Организационные решения по п. 1-5, относящиеся к структурным подразделениям более низкого уровня (структурные единицы цеха и т.д).

    Представленные  разделы и состав организационного проекта могут быть детализованы по отдельным задачам и процедурам в соответствии с конкретными  условиями проектирования. При проектировании организационных решений по отдельным  функциям детализируется описание каждой функциональной подсистемы, разрабатываются  положения о подразделениях, их структура  и штатное расписание, рекомендации по технологии принятия решений, методам  обработки информации, используемым им техническим средствам и т.д.

    В процессе проектирования структуры  организации выделяют три этапа.

    1) Анализ действующей организационной структуры. Он призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько организационная структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев. К оценочным критериям обычно относят принципы управления:

• соотношение между централизацией и децентрализацией;
• объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;
• анализ и оценка аппарата управления;
• анализ функций управления;
• оценка хозяйственной деятельности.