Стратегическое планирование

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО  ХОЗЯЙСТВА РФ

ФГОУ ВПО КЕМЕРОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И  УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине "Стратегическое планирование"

Вариант № _21_

 

 

 

                    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                     КЕМЕРОВО 2012

                                             Вариант № 21

 

1. Портфельный анализ с помощью матрицы BCG (на примере)……..…3
2. В хозяйстве наблюдается рост объема в производстве молока; его себестоимость и прибыль ниже среднеотраслевой. Стратегия?...........10
3. Список использованной литературы……………………………………11

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Портфельный анализ с помощью матрицы BCG (на примере)

     Каждая фирма  при выборе стратегии маркетинга должна произвести анализ своего портфеля. Анализ портфеля должен помочь в распределении  ограниченных ресурсов между различными рынками на которых она представленная. Процедуры «портфельного  анализа» значительно упрощают процесс  анализа и выбора варианта стратегии  маркетинга.

     Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

        Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

      Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

-  привлекательность отрасли;

-  конкурентная позиция;

-  возможности и угрозы фирме;

-  ресурсы и квалификация кадров.

    Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

       Главным преимуществом портфельного анализа является возможность логического структурирования и наглядного отображения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа.

      Основной недостаток состоит в использовании данных только о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различие методов портфельного анализа - в подходах к оцениванию конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности  рынка.  Существует несколько видов матричного анализа делового портфеля.

Широкое распространение  в практике стратегического маркетинга получил следующий метод матричного анализа делового портфеля предприятия - это матрица «рост рынка - относительная  доля предприятия», известная как  матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG) .

     Матрица "рост рынка - относительная доля предприятия" была разработана в 60-е годы Бостонской консалтинговой группой, ее использование  дает возможность фирме определить положение каждой из своих бизнес-единиц по их доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста  в отрасли (темпам расширения рынка).

Основой для  составления  матрицы является предположение, что увеличение рыночной доли бизнес-единицы  ведет к снижению удельных расходов и повышению нормы прибыли  на инвестиции в результате действия эффекта «кривой опыта». Действие эффекта "кривой опыта" заключается в  том, что при каждом удвоении объема производства или продаж происходит последовательное снижение размеров удельных расходов на определенную величину. Практикой  установлено, что диапазон этого  снижения в зависимости от особенностей производства может колебаться от 10% до 30%. Чем более сложной и наукоемкой является продукция, тем выше эффект.

      Предположим, что  расходы на производство и сбыт составляют 100 денежных единиц при общем объеме 1000 единиц продукта. В этом случае удвоение объема производства и сбыта до 2000 приведет к снижению удельных расходов на 20%, что составляет 80 денежных единиц. Дальнейшее удвоение до 4000 снова снизит уровень удельных расходов на 20%, и они составят уже 60 денежных единиц  и т.д. Таким образом, предприятие, которое достигает удвоения объема производства и сбыта своей продукции, получает дополнительные преимущества в конкуренции на основе относительной  экономии расходов при том же качестве товара.

     Построение матрицы BCG включает следующие этапы:

На основе проведения стратегического анализа определяется диапазон изменения размеров роста или сокращения всех целевых рынков в пределах определенной области. Эти показатели обозначаются на вертикальной оси матрицы. Например, если прогноз развития рынка показывает, что максимальный рост в планируемом периоде для отдельных товаров может составить 20%, а для других товаров прогнозируется сокращение рынка, и максимальный размер этого сокращения составит 10%, то для данной области диапазон будет представлять от -10 до 20 процентов

По горизонтальной оси  обозначается диапазон изменения относительной доли рынка (ОДР) предприятия. Относительная доля – это доля от деления рыночной доли предприятия на рыночную долю ведущего конкурента. Например, если рыночная доля предприятия за отчетный период составила 10%, а основной конкурент контролировал 20% рынка, то ОДР предприятия составит:

                                       ОДР = 10% / 20% = 0.5

   Но если при той самой рыночной доле предприятия конкурент имел 5%, то в этом случае ОДР будет равнять:

                                       ОДР = 10% / 5% = 2.0

   ОДР ниже единицы свидетельствует о слабых конкурентных позициях на рынке. Чем больше ОДР превышает единицу, тем более высокой является конкурентоспособность данного предприятия или отдельной бизнес-единицы.

      Использование относительной доли рынка для  оценки рыночной позиции предприятия  в матрице BCG является более обоснованным в сравнении с показателем  рыночной доли, так как 10% рынка для  предприятия характеризуют более  сильную рыночную позицию, если ведущий  конкурент занимает всего лишь 5%, и, наоборот, те самые 10% рыночной доли свидетельствуют о низкой конкурентоспособности, если ведущий конкурент занимает, например, 30% рынка. Полученное поле матрицы разделяется горизонтальной и вертикальной линиями на четыре квадранта. Горизонтальная линия матрицы может проходить на уровне среднеарифметического темпа роста рынков (или на уровне темпа роста ВВП страны). Вертикальная линия может проходить через показатель ОДР =1. Считается, что при этой величине ОДР начинают сказываться преимущества эффекта кривой опыта.

       В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема» или-«трудные дети»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»).(Рис.1)

  

 

 

       «Трудные дети» — это новые продукты, производимые в отраслях с высокими темпами роста. Продукты или бизнес-единицы могут быть очень перспективными, но они требуют существенной финансовой поддержки центра. Основной стратегический вопрос — вопрос о том, когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля. Если сделать это слишком рано, есть угроза потери будущей «звезды», а если очень поздно — средства, которые могли бы быть инвестированы в другие проекты, будут поддерживать отрасль, которая уже способна обеспечивать себя сама.

      «Звезды» —  это рыночные лидеры, которые находятся, как правило, на вершине своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств для того, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Несмотря на стратегическую привлекательность позиции данного продукта, его чистый доход довольно низкий, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста. «Звезды» в долгосрочной перспективе стремятся стать «дойными коровами», и это происходит, если темпы роста рынка замедляются.

     «Дойные коровы» — это бизнес-единицы или товары, которые занимают лидирующее положение на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные денежные потоки. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но еще и обеспечивают инвестирование в новые проекты, от которых зависит будущее состояние предприятия.

     «Собаки» -  бизнес-единицы или продукты, которые занимают малую часть рынка и не имеют возможностей для роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки в таких бизнес-единицах нулевые или отрицательные. Если нет особых причин для их сохранения, то от этих бизнес-единиц необходимо избавляться.

 

Наилучший вариант сбалансированного  портфеля предприятия  выглядит следующим  образом: 2-3 товара —  «дойные коровы», 1-2 — «звезды», несколько  «трудных детей».

          Матрица БКГ  имеет следующие недостатки:

 • не учитывает  тот факт, что большинство предприятий  функционируют на рынках со  средними темпами роста и имеют  относительную долю на рынке,  которая не является ни маленькой, ни большой;

 • некоторые предприятия  или бизнес-единицы нельзя отнести  ни к одной из групп, предлагаемых  в матрице, поэтому не все  организации могут использовать  ее концепцию; 

 • матрица теряет  значение и не может использоваться  при отсутствии или сокращении темпов роста.

        Таким образом, если в качестве показателей перспектив развития и позиции конкурентоспособности  выбираются рост объема деятельности и относительная доля рынка, то матрица BCG может эффективно использоваться как инструмент анализа и выбора стратегии маркетинга и распределения стратегических ресурсов. Если же перспективы развития и условия конкуренции более сложные, характеризуются большим количеством переменных, то двухмерная матрица уже не является релевантной.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 В хозяйстве  наблюдается рост объема в  производстве молока; его себестоимость  и прибыль ниже среднеотраслевой. Стратегия?

 

 

      

3. Стратегия усиления  позиций на рынке

Продукт старый, рынок старый. Внутри той же отрасли

Стимулирование увеличения объема потребления (реклама, стимулирование сбыта и т.п.) Увеличение сферы применения продукта и, следовательно,  увеличение объема потребления Разработка более привлекательных вариантов изделий без существенных изменений

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                             СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

1.   Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник (ГРИФ).-3-е изд., испр. И доп. – М.:ИНФРА-М, 2007.-416с.

2. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. – М.: КНОРУС, 2007.

3. Петросов А.А. Стратегическое планирование и прогнозирование: Учебник (ГРИФ). – М.: МГГУ, 2007.-464с.