5. Адекватность реагирования
предприятия на степень реальной
угрозы его финансовому равновесию.
Используемая система механизмов
по нейтрализации угрозы банкротства
в подавляющей своей части
связана с финансовыми затратами
или потерями, вызванными сокращением
объемов операционной деятельности,
приостановлением реализации инвестиционных
проектов и т.п. При этом
уровень этих затрат и потерь
находится в прямой зависимости
от целенаправленности механизмов
такой нейтрализации и масштаба
их использования. Поэтому "включение"
отдельных механизмов нейтрализации
угрозы банкротства должно исходить
из реального уровня этой угрозы
и быть адекватным этому уровню.
В противном случае или не
будет достигнут ожидаемый эффект
(если действие механизмов недостаточно),
или предприятие будет нести
неоправданно высокие расходы
(если действие механизма избыточно
для данного уровня угрозы
банкротства).
6.Полная реализация внутренних
возможностей выхода предприятия
из кризисного финансового состояния.
В борьбе с угрозой банкротства,
особенно на ранних стадиях
ее диагностики, предприятие должно
рассчитывать исключительно на
внутренние финансовые возможности.
Опыт показывает, что при нормальных
маркетинговых позициях предприятия
угроза банкротства полностью
может быть нейтрализована внутренними
механизмами антикризисного финансового
управления и в пределах финансовых
возможностей предприятия. Только
в этом случае предприятие
может избежать болезненных для
него реорганизационных процедур.
7.Использование при необходимости
соответствующих форм санации
предприятия для предотвращения
его банкротства. Если угроза
банкротства диагностирована лишь
на поздней ее стадии и носит катастрофический
характер, а механизмы внутренней ее нейтрализации
не позволяют достичь необходимого эффекта
в восстановлении финансового равновесия
предприятия, оно должно инициировать
свою санацию, избрав для этого наиболее
эффективные ее формы. Такая мера принимается
как крайняя в системе мероприятий по
антикризисному финансовому управлению
предприятием в целях предотвращения
его реального банкротства. Рассмотренные
принципы служат основой организации
антикризисного финансового управления
предприятием при угрозе банкротства.
Предприятие без ясной и эффективной экономической
стратегии развития - это не бизнес, а набор
активов, отягощенных обязательствами.
Без этого предприятия с каждым днем теряют
свою конкурентоспособность и стоимость.
Содержание и эффективность антикризисного
управления напрямую зависят от правильности
выбора соответствующей стратегии и тактики,
которые определяются следующими факторами:
- степенью омертвления
оборотного капитала;
-потерей качества управленческого
персонала;
-старением основного капитала;
-высокой долей заемного
капитала, неадекватностью его состава
и структуры;
-нестабильностью и противоречивостью
законодательства;
-прочими внешними и
внутренними факторами. Современное
состояние большинства хозяйственных
объектов таково, что первоочередными
тактическими задачами для них
является "латание дыр" (или
реактивная форма управления) и
недопущение банкротства. Подобный
подход не позволяет достичь
устойчивой работы предприятия
в долгосрочной перспективе. Потому
особое значение в сегодняшних
условиях приобретает формирование
эффективного механизма управления
предприятиями, основанного на
анализе финансово-экономического
состояния, с учетом постановки
стратегических целей деятельности
адекватных рыночным условиям
и поиска путей их достижения.
Используемая система
механизмов по нейтрализации угрозы
банкротства в большинстве случаев
связана с финансовыми затратами
или потерями, вызванными сокращением
объемов операционной деятельности,
приостановлением реализации инвестиционных
проектов и т.п. При этом уровень
этих затрат и потерь находится в
прямой зависимости от целенаправленности
механизмов такой нейтрализации
и масштаба их использования. Поэтому
задействование механизмов нейтрализации
угрозы банкротства должно исходить из
реального уровня этой угрозы и быть адекватным
этому уровню. В противном случае может
быть не достигнут ожидаемый результат
(при недостаточном действии механизмов),
или предприятие будет нести неоправданно
высокие расходы (при избыточном для данного
уровня используемых механизмов). Если
угроза банкротства определена поздно
и несет в себе разрушительный характер,
внутренние ресурсы не в состоянии его
предотвратить, то предприятие должно
инициировать свою санацию, избрав для
этого наиболее эффективные ее формы.
Такая мера принимается как крайняя в
системе мероприятий по антикризисному
управлению в целях предотвращения его
реального банкротства.
Содержание основных этапов
политики антикризисного управления предприятием.
С позиций финансового
менеджмента возможное наступление
банкротства представляет собой
кризисное состояние предприятия,
при котором оно неспособно осуществлять
финансовое обеспечение своей хозяйственной
деятельности. Преодоление такого кризисного
состояния, диагностируемого как "угроза
банкротства", требует разработки
и осуществления специальных
методов финансового управления
предприятием.
Рыночная экономика выработала
обширную систему финансовых методов
предварительной диагностики и
возможной защиты предприятия от
банкротства, которая получила название
"Системы антикризисного финансового
управления". Для реализации этой
системы управления готовятся особые
финансовые специалисты - менеджеры
по антикризисному управлению предприятием.
Суть этой финансовой системы управления
состоит в том, что угроза банкротства
диагностируется еще на ранних стадиях
ее возникновения, что позволяет
своевременно привести в действие специальные
финансовые механизмы или обосновать
необходимость определенных реорганизационных
процедур. Если эти механизмы и
процедуры в силу несвоевременного
или недостаточно эффективного их осуществления
не привели к финансовому оздоровлению
предприятия, оно стоит перед
необходимостью в добровольном или
принудительном порядке прекратить
свою хозяйственную деятельность и
начать ликвидационные процедуры.
Рассмотренные ранее принципы
антикризисного управления предприятием
служат основой организации антикризисного
финансового управления при угрозе
банкротства.
Основной целью антикризисного
финансового управления является разработка
и реализация мер, направленных на быстрое
возобновление платежеспособности и восстановление
достаточного уровня финансовой устойчивости
предприятия, обеспечивающие его выход
из кризисного финансового состояния.
С учетом этой цели на предприятии разрабатывается
специальная политика антикризисного
финансового управления при угрозе банкротств
Политика антикризисного
финансового управления представляет
собой часть общей финансовой
стратегии предприятия, заключающейся
в разработке системы методов
предварительной диагностики угрозы
банкротства и "включении" механизмов
финансового оздоровления предприятия,
обеспечивающих его выход из кризисного
состояния.
Реализация политики антикризисного
управления предприятием при угрозе
банкротства предусматривает следующие
мероприятия:
1. Осуществление постоянного
мониторинга финансового состояния
предприятия с целью раннего
обнаружения признаков его кризисного
развития. В этих целях в системе
общего мониторинга финансового
состояния предприятия выделяется
особая группа объектов наблюдения,
формирующая возможное "кризисное
поле", реализующее угрозу его
банкротства. В процессе наблюдения
используются как традиционные,
так и специальные показатели
- "индикаторы кризисного развития".
2. Определение масштабов
кризисного состояния предприятия.
При обнаружении в процессе
мониторинга существенных отклонений
от нормального хода финансовой
деятельности, определяемого направлениями
его финансовой стратегии и
системой плановых и нормативных
финансовых показателей, выявляются
масштабы кризисного состояния
предприятия, т.е. его глубина
с позиций угрозы банкротства.
Такая идентификация масштабов
кризисного состояния предприятия
позволяет осуществлять соответствующий
селективный подход к выбору
системы механизмов защиты от
возможного банкротства.
3. Исследование основных
факторов, обуславливающих кризисное
развитие предприятия. Разработка
политики антикризисного финансового
управления определяет необходимость
предварительной группировки таких
факторов по основным определяющим
признакам; исследование степени
влияния отдельных факторов на
формы и масштабы кризисного
финансового развития; прогнозирование
развития факторов, оказывающих
такое негативное влияние.
4. Формирование системы
целей выхода предприятия из
кризисного состояния, адекватных
его масштабам. Цели антикризисного
финансового управления конкретизируются
в соответствии с масштабами
кризисного состояния предприятия.
Они должны учитывать также
прогноз развития основных факторов,
определяющих угрозу банкротства
предприятия. С учетом этих
условий финансовый менеджмент
на данном этапе может быть
направлен на реализацию трех
принципиальных целей, адекватных
масштабам кризисного состояния
предприятия.
5. Выбор и использование
действенных внутренних механизмов
финансовой стабилизации предприятия,
соответствующих масштабам его
кризисного финансового состояния.
Внутренние механизмы финансовой
стабилизации призваны обеспечить
реализацию срочных мер по
возобновлению платежеспособности
и восстановлению финансового
равновесия предприятия за счет
внутренних резервов. Эти механизмы
основаны на последовательном
использовании определенных моделей
управленческих решений, выбираемых
в соответствии со спецификой
хозяйственной деятельности предприятия
и масштабами его кризисного развития.
В системе антикризисного финансового
управления предприятием этому направлению
политики уделяется первостепенное внимание.
6. Выбор эффективных форм
санации предприятия.
Если масштабы кризисного
финансового состояния предприятия
не позволяют выйти из него за счет
реализации внутренних методов и
финансовых резервов, предприятие вынуждено
прибегнуть к внешней помощи, которая
обычно принимает форму его санации.
Санация предприятия может проводиться
как до, так и в процессе производства
дела о банкротстве. В первом случае предприятие
само может выступить инициатором своей
санации и выбора ее форм. В процессе санации
необходимо обосновать выбор наиболее
эффективных ее форм (включая формы, связанные
с реорганизацией предприятия) с тем, чтобы
в возможно более короткие сроки достичь
финансового оздоровления и не допустить
объявления банкротства предприятия.
7. Обеспечение контроля за
результатами разработанных мероприятий
по выводу предприятия из финансового
кризиса. Учитывая важность реализации
разработанных мероприятий для последующей
жизнедеятельности предприятия такому
контролю уделяется первостепенное внимание.
Он возлагается, как правило, непосредственно
на руководителей предприятия. Основная
часть этих мероприятий контролируется
в системе оперативного контроллинга,
организованного на предприятии. Результаты
контроля периодически обсуждаются с
целью внесения необходимых корректив,
направленных на повышение эффективности
антикризисных мер.
Заключение
В последнее время в
России появилось много книг, статей,
посвященных антикризисному управлению.
Практически все авторы сходятся
во мнении, что антикризисное управление
должно занять свою "нишу" в рамках
общей теории управления. Однако само
же антикризисное управление они
трактуют по разному. В данной работе показано,
что наиболее верным является системный
подход к этому понятию, когда антикризисное
управление трактуется как целый комплекс
взаимосвязанных мероприятий от диагностики
кризиса до применения особых мероприятий
для его избежания и преодоления. Исходя
из этого определения, деятельность антикризисного
управляющего должна базироваться на
основе глубокого анализа финансового
состояния, деятельности и положения на
рынке предприятия. Только после такого
анализа антикризисный управляющий должен
составить детально проработанный план
антикризисного управления.
В работе выделено две большие
группы причин кризиса на предприятии:
внешние и внутренние. Однако, большинство
кризисов на предприятиях возникают из-за
такого внутреннего фактора как кризис
управления. Антикризисный управляющий
в своей деятельности должен в основном
исправлять ошибки допущенные менеджерами
предприятия. Однако, делать это он должен
не обычными способами, а используя арсенал
антикризисного управления.
Критерии принятия решений
в антикризисном управлении должны
отличаться от критерия нормального
управления. В рамках "нормального"
управления данный критерий можно свести
к достижению стратегических целей
развития в долгосрочном аспекте
и максимизации прибыли в краткосрочном.
При переходе предприятия в кризисное
состояние в долгосрочном аспекте
целью является полная финансовая стабилизация,
а в краткосрочном аспекте
критерием становится максимизация
или экономия денежных средств. Исходя
из этого критерия и строит свою работу
антикризисный управляющий.
Делая вывод, можно сказать,
что программы антикризисного управления
должна состоять из трех этапов:
Устранение неплатежеспособности;