Бережливое производство

Основная проблема заключается в том, что мышление категориями потока противоречит здравому смыслу, который толкает нас к тому, что работа должна быть разделена по отделам, а выполняться — партиями.

Реинжиниринг показывает, что разделение работы по отделам не оптимально. Была сделана попытка сместить фокус с организационных категорий (отделов) на создающие ценность «процессы», например, на проверку кредита, урегулирование претензий или обработку поступающих счетов. Проблема заключалась в том, что концептуально специалисты по реинжинирингу далеко не продвинулись. Они по-прежнему имели дело с разрозненными агрегированными процессами по типу обработки заказов для всей гаммы продуктов, вместо того чтобы видеть целостный поток создания ценности каждого продукта.

Кейс ГАЗа 
Для достижения результата необходимо было полностью реконструировать, прежде всего, представление о самой работе. Весь коллектив Горьковского автозавода освоил новую философскую концепцию, которая базируется на 4 ключевых принципах:

• «Думай о заказчике». Реализация данного принципа означает, что каждый работник следует правилу никогда не подавать дефектные изделия или неточную информацию на вход другого процесса. Каждый сборщик является заказчиком для предыдущего оператора и в полной мере должен осознавать всю меру ответственности за ненадлежащее или несвоевременное исполнение своей работы.
• «Люди – наш самый ценный актив». Каждый человек должен быть уверен, что он нужен коллективу, что его знания, умения востребованы, что успех компании зависит от его личных усилий. Ни один специалист не может быть уволен без веских оснований. Высвобожденные с эталонных участков работники становятся носителями передовых идей на других участках подразделения.
• Kaizen. Принцип сновывается на философии непрерывного совершенствования небольшими шагами, при котором каждый процесс может и должен оцениваться и улучшаться по таким показателям, как: требуемое время, используемые ресурсы, качество готовой продукции и т.д. Вовлечение рабочих в процесс постоянных улучшений способствует не только тому, что проблемы, существующие на предприятии, не останутся без внимания, но и, прежде всего тому, что человеческий ресурс будет использоваться гораздо эффективнее. В отличие от инновации, Kaizen, как правило, не требует крупных инвестиций, но обязательно подразумевает постоянные усилия и приверженностью. Ключевую роль при внедрении процесса постоянных улучшений играет целенаправленная и планомерная работа высшего руководства.
• «Все внимание на производственную площадку». Именно там, где осуществляется конкретная работа, необходимо искать пути повышения эффективности текущего процесса. Все уровни управления – высший, средний и ИТР – существуют для того, чтобы предоставлять необходимую поддержку участкам основного производства.

Вытягивание продукта

Первый видимый эффект изменения организации работы — от отделов и партий к продуктовым командам и потоку — проявлялся в значительном сокращении времени между разработкой концепции и выпуском изделия, между продажей и доставкой, между получением сырья и вручением готового товара потребителю. Если в результате ваших управленческих усилий время разработки товара не уменьшается в два раза, срок обработки заказа не сокращается на три четверти, а период физической обработки не удается уменьшить на 90%, вы явно где-то ошиблись.

Кейс ГАЗа 
Специалисты ГАЗа не ошиблись, и об этом свидетельствуют факты. В результате применения на пилотном участке (сборка кабин бортовых «ГАЗелей») принципов бережливого производства процент годных кабин с первого предъявления без доработок и исправлений вырос с 2% (в марте 2003 г.) до 80% (в феврале 2004 г.), а из 245 наименований дефектов, имевших место в начале проекта, полностью исключены 206. Реорганизация рабочих мест операторов позволила снизить численность работников с 258 до 196 при одновременном увеличении числа собираемых кабин в смену с 98 до 146. Подтянулась и средняя заработная плата операторов - с 4333 руб. до 8180 руб. Следующим объектом реорганизации производства на Горьковском автозаводе стал участок сборки панелей и приборов, а позже аналогичные работы начались еще в целом ряде подразделений ОАО «ГАЗ». Сегодня численность эталонных участков доведена до 53, на автозаводе действует 19 рабочих групп по качеству и оптимизации производственных процессов. В результате, на 40% выросла зарплата – с 4800 руб. в 2002 г. до 6200 руб. в 2003 г, с 1 апреля текущего года тарифные ставки и оклады возросли еще на 5%. К концу 2004 г. планируется увеличить заработную плату до 9 тыс. руб. Уже на первом этапе внедрения новой производственной системы ГАЗу удалось добиться серьезных изменений во всех областях деятельности предприятия. Сегодня с первого предъявления сдается 96% автомобилей, число дефектов на 1 автомобиль сократилось более чем в 10 раз. Резко снизились потери от внутреннего брака, сократились расходы на выполнение гарантийного ремонта.

Создание бережливого производства приводит к тому, что деньги в результате значительного сокращения запасов и ускорения возврата на инвестиции начинают просто сыпаться на голову. Способность к проектированию и изготовлению того, что действительно нужно потребителю, в то время, когда ему это нужно, означает, что все прогнозы объема продаж можно выбросить в мусорную корзину. Теперь можно просто прислушиваться к потребителю и делать то, что ему нужно. Это означает, что вы позволяете потребителю вытягивать продукт из ваших рук тогда, когда ему это требуется, вместо того, чтобы подсовывать ему всякий хлам.

Добрая половина изданий, ежегодно печатаемых в США, не находит своего читателя и перерабатывается в макулатуру. Это происходит потому, что издательства, типографии и дистрибьюторы, работающие в одном и том же потоке создания ценности, не научились видеть сам поток. Поэтому потребитель и не может вытягивать продукт. Когда запасы магазина подходят к концу, для того, чтобы допечатать тираж, требуется несколько недель. Издательствам остается либо выпускать книги на рынок в момент пика читательского спроса, либо устраивать массовые распродажи. Поскольку точно предсказать спрос не удается, приходится печатать книги тысячными тиражами, про запас. Хотя возможно, что из этого запаса будет продана всего жалкая тысяча экземпляров. Остатки будут возвращены издательству, которое по окончании сезона переработает их в макулатуру.

Решение данной проблемы будет постепенным. Пройдет несколько лет, прежде чем типографии научатся быстро печатать малые партии книг, а дистрибьюторы — быстро обновлять запасы книг на полках магазинов. В конце концов «правильные» технологии книгоиздания позволят напечатать книгу именно тогда, когда это будет нужно потребителю, который сделает заказ в магазине, из дома или из офиса.

Совершенство

Как только организация научится правильно определять ценность, видеть весь поток создания ценности, непрерывно добавлять ценность в продукт на каждом этапе потока и позволит потребителю вытягивать ценность из организации, произойдет кое-что интересное. Все участники процесса поймут, что процесс улучшения бесконечен. Можно сколько угодно уменьшать трудозатраты, время, производственные площади, себестоимость и число ошибок, при этом создавая продукт, который все больше и больше приближается к тому, что действительно нужно потребителю. Совершенство — пятый принцип бережливого производства — перестает быть несбыточной мечтой. Почему бы и нет? Первые четыре принципа создали для этого все необходимое. Увеличение скорости движения потока всегда выявляет муда, которая до этого была незаметна. Чем выше скорость вытягивания, тем больше возникает препятствий движению потока. Ликвидацией этих препятствий в тесном контакте с потребителями занимаются выделенные продуктовые команды. Их задача — еще более точно определить ценность и научиться увеличивать скорость потока и упрощать процесс вытягивания.

Неоспоримое преимущество бережливого производства — прозрачность. Все участники процесса — субподрядчики, поставщики первого уровня, сборочные заводы, дистрибьюторы, потребители, сотрудники — могут видеть процесс целиком, и поэтому им проще находить пути повышения ценности. Для процесса постоянных улучшений

очень важно то, что сотрудники сразу получают крайне ценную информацию о результатах.

Читатели, знакомые с американской политикой «менеджмента с открытыми картами», вспомнят, что финансовая прозрачность и материальное вознаграждение сотрудников за результаты работы — это ее ключевые элементы. Между этим и нашим подходом есть много общего. Сложности возникают, когда надо связать прозрачность финансов и вознаграждения за результаты работы с улучшением этой самой работы. Если никто не знает, как выполнять работу более эффективно, люди будут просто отсиживать свои рабочие часы. Ответ лежит в организации потока и принципов вытягивания, о которых пойдет речь на страницах этой книги. Когда сотрудники будут незамедлительно получать информацию о разработке продукта, приеме заказов, производстве и степени удовлетворенности потребителя, большинство методов «кнута и пряника», на которых построен «менеджмент с открытыми картами», отпадут за ненадобностью.

Успех в наших руках

Мечтать о совершенстве — это удовольствие. Мечтая, мы расширяем границы возможного. Бережливое мышление дает надежду на достижение совершенства в долгосрочной перспективе, но большинство из нас живут и работают в более краткосрочных категориях. А что может дать нам бережливое производство прямо сейчас?

На основании наблюдений за организациями по всему миру выработалось простое и действенное правило. Преобразование классического массового производства в бережливое позволяет удвоить производительность труда во всей системе, на 90% сократить время выпуска и уровень запасов. Наполовину уменьшается уровень брака, попадающего к потребителю, а также число производственных дефектов и несчастных случаев на работе. Время вывода нового товара на рынок сокращается вдвое. Капитальные затраты при этом невелики, а иногда (в случае распродажи ненужных активов) и вовсе отсутствуют.

Такой поразительный эффект возникает из-за радикальных улучшений (кайкаку) потока создания ценности. Дальше вступают в действие процессы непрерывных улучшений (кайдзен), которые двигают фирму к совершенству уже постепенно. Такие улучшения могут в течение двух или трех лет опять в два раза увеличить производительность, еще в два раза сократить запасы, уровень ошибок и время производственного цикла. Комбинируя кайкаку и кайдзен, можно продолжать улучшения бесконечно.

Средство против застоя

Бережливое производство — это не просто средство против муда в абстрактном смысле слова. Это средство борьбы с длительным экономическим застоем, охватившим Европу, Японию и Северную Америку. Традиционно люди пытаются добиться экономического роста с помощью новых технологий и интенсивного обучения. По логике, сокращение стоимости информации вкупе с обучением современным методам управления должно давать неплохой прирост производительности.

Однако не все так радужно. За последние годы произошла революция в сфере применения роботов, новых материалов, микропроцессоров, персональных компьютеров и биотехнологий. Правда, при этом объем внутреннего продукта на душу населения во всех развитых странах не вырос ни капли. Проблема не в самих по себе новых технологиях, так как они охватывают очень малую долю экономики. Очень мало компаний могут, подобно Microsoft, за короткое время вырасти в гигантов бизнеса. Большинство предприятий в сфере строительства, жилищных услуг, транспорта, питания, производства и предоставления услуг меняются очень медленно. Более того, они могут вообще не измениться, если не будет найден способ создания ценности и применения новых технологий при помощи командной работы. А ведь эти традиционные виды деятельности отвечают за более чем 95% всего производства и потребления. Иначе говоря, все экономически активные страны представляют собой смесь традиционных видов деятельности, выполняемых традиционными способами. Новые технологии и капитал могут обеспечить рост в долгосрочной перспективе. Внедрение же бережливого производства гарантирует, что этот рост будет достигнут в течение нескольких ближайших лет.

Приложение

 «КАМАЗ» НЕ НАМЕРЕН СДАВАТЬСЯ!

08.04.2013 
Источник: Телерадиокомпания «Казань» 
 
Татарстан, его автомобильная мощь, оборонно-промышленный комплекс вновь в центре внимания. Высшие российские чины, на которых сейчас лежит ответственность за настоящее и будущее военно-промышленной отрасли, соответственно, и за уровень вооружения армейских сил, продолжают наносить принципиально важные и судьбоносные для наших предприятий визиты. Вслед за министром обороны Сергеем Шойгу, который 2 месяца назад изучал в Казани состояние авиапромышленности, на неделе заместитель председателя правительства России Дмитрий Рогозин побывал на Челнинском "КАМАЗ"е. 
 
Олег Афанасьев, руководитель Департамента по работе со СМИ ОАО «КАМАЗ»: «"КАМАЗ" является достаточно активным исполнителем Гособоронзаказа. Мы поставляем значительную часть техники Министерству обороны, наши авто активно эксплуатируются в частях МО. И конечно вице-премьер, который отвечает за работу ВПК должен понимать, знать, как создается техника» 
 
Если упустить ознакомительную сторону визита, то нельзя не отметить, "КАМАЗ" был и остается в списке предприятий, имеющих стратегическое значение и обеспечивающих национальную безопасность страны. Значит всё, что производится и будет производиться здесь, имеет огромное значение. И на этом фоне ничуть не удивительно, что заседание Совета при Правительстве России по военно-промышленному комплексу прошло на базе "КАМАЗ". 
 
Дмитрий Рогозин, заместитель Председателя Правительства РФ: "Мы хотели бы максимально подробного взгляда государственного заказчика на то, что необходимо для достижения побед и превосходства на поле боя с учетом глубокого и перспективного, где-то на лет 300, анализа форм эволюций вооруженной борьбы. А от промышленности хотели бы добиться внятного, продуманного, инициативного ответа на эти запросы военных" 
 
Страна берет курс на глубокий и профессиональный диалог между разработчиками и производителями вооружения. 
Об этом в Казани говорил Сергей Шойгу, об этом в Челнах говорит Дмитрий Рогозин. Ответственности станет больше. В гособоронзаказе будет применяться новый подход, учитывающий весь жизненный цикл вооружения и специальной техники. 
 
Дмитрий Рогозин, заместитель Председателя Правительства РФ: "Еще раз скажу, что будем работать исключительного на полного жизненного цикла. Новые контракты будут заключаться именно по более перспективной жизни вооружения, оружия, военной техники от младенчества до глубокой старости. Именно так следует понимать смысл слова аутсорсинг". 
 
Так называемый капиталистический подход. Ты сделал, тебе отвечать. Если до этого заводы технику производили, отдавали заказчику и забывали о ее существовании, разве что запчасти поставляли через дилера, теперь придется быть с ней пожизненно. 
 
Дмитрий Рогозин, вице-премьер РФ: "Это не передача полномочий, это сознательное сопровождение вооруженных сил. Заводы должны отслеживать процесс эксплуатации собственной продукции, по ходу вносить изменения по ее совершенствованию" 
 
В рамках программы внушительная делегация "оборонки" посетила ряд заводов корпорации "КАМАЗ". «КАММИНЗ КАМА» - здесь производят двигатели и комплектующие к ним. Если на момент открытия на совместном российско-американском предприятии выпускалось 10 двигателей в месяц, то сегодня их количество достигает тысячи двухсот (1200). Гости побывали и на главном сборочном конвейере и конвейере сборки кабин. 
 
Не спроста он посидел в кабине нового грузовика, а потом еще и прокатился за рулем боевой машины "Тайфун". За последние годы именно автомобильная техника на шасси КАМАЗ составляет самую многочисленную группу в автопарке Вооружённых Сил России. Порядка 50 тысяч единиц. В их числе и тот самый "Тайфун", за рулем которого сделал круг Дмитрий Рогозин. Часть визита вице-премьера осталась за камерой - это демонстрация новых разработок под грифом "секретно". Пару лет назад и "Тайфун" был в их числе. Преимущество его  в том, что он способен перемещаться по минному полю, а процесс боя можно контролировать, наблюдая через видеокамеры. Конкуренция в классе этой модели идет с заводом "Урал", который производит "тайфун" с капотом. Конкуренты не дремлют, но и КАМАЗ не намерен сдаваться. 
 
Здесь берут курс на модернизацию производства. В бизнес-плане на 2013 год заложено 9 млрд. рублей, которые направят на эти цели – с расчетом на 2 года. Модернизация должна позволить предприятию перейти на новый модельный ряд к 2016 году. Уже в этом году будет произведена опытная партия новых грузовиков. Для этого требуется и оптимизация труда. 
 
Сергей Когогин, генеральный директор ОАО «КАМАЗ»: "Мы оптимизируем наши производственные процессы. Я знаю, что в некоторых цехах до 40 неэффективно использование времени, а в некоторых цехах 4 процента. Мы не ставим себе какую-то административную цифру. Мы ставим задачу, что человек приходя на рабочее место должен быть обеспечен работой все восемь часов и все восемь часов работать" 
 
Объявлено на КАМАЗе и о программе оптимизации расходов на 16 млрд. рублей. Здесь не исключают, будет и сокращение работников. Ведь без эффективного производства сохранить коллектив и обеспечить социальную стабильность в любом случае не удастся. А работать эффективнее и зарабатывать те же деньги меньшим количеством сотрудников можно. Программа предусматривает сокращение расходов и за счет внедрения бережливого производства. 
 
Ильшат Хамитов начальник по работе с персоналом автомобильного завода ОАО «КАМАЗ»: «Раньше для нас было большим производственным подвигом, скажем так, собрать 180 автомобилей в сутки. То сейчас 240. Без увеличения количества людей, без увеличения заготовок, это огромные, бешеные сэкономленные средства». 
 
Прошлый год компания завершила с положительными финансовыми показателями. Причем прибыль превысила планируемые цифры. Что позволило в начале этого года выплатить премию коллективу за 12-й год. Это, говорят в пресс-службе компании, впервые после кризиса 2008 года.