Бизнес – план как основа финансово – хозяйственной деятельности организаций

Объективные факторы не зависят от воли и желаний людей, (в договорах для обозначения этих факторов используют термин – непреодолимая сила; это может быть стихийное бедствие, неожиданная смена политического режима и т.п.). В отличие от объективных субъективные причины зависят от деятельности отдельных людей и организаций.

Общие факторы характерны для всех отраслей экономики. Специфическими являются те, которые действуют в условиях отдельной отрасли или предприятия. Такое деление факторов позволяет полнее учесть особенности отдельных предприятий и сделать более точную оценку их деятельности.

Постоянные и переменные факторы различают по сроку воздействия  на результаты производства. Постоянные факторы оказывают влияние на изучаемое явление беспрерывно на протяжении всего исследуемого периода (отчётного периода, производственного цикла, срока жизни товара и т.п.). Воздействие же переменных факторов – разовое, нерегулярное.

К экстенсивным относятся  факторы, которые связаны с количественным, а не качественным приростом результативного показателя, например, увеличение объема производства продукции путем расширения посевной площади, увеличения поголовья скота, количества рабочих и т.д.

Интенсивные факторы  характеризуют качественные изменения в процессе производства, например, повышение урожайности сельскохозяйственных культур в результате применения новых видов удобрений.

Факторы разделяют также  на количественные и качественные, сложные и простые, прямые и косвенные. Количественные факторы, по определению, можно измерить (количество рабочих, оборудования, сырья, производительность труда и т.д.). Но, часто процесс измерения или поиска информации бывает затруднён, и тогда влияние отдельных факторов характеризуют качественно (больше – меньше, лучше – хуже).

Большинство изучаемых  в анализе факторов состоят из нескольких элементов. Однако есть и такие, которые не раскладываются на составные части. В связи с этим факторы делятся на сложные (комплексные) и простые (одноэлементные). Примером сложного фактора является производительность труда, а простого - количество рабочих дней в отчетном периоде. Факторы, которые оказывают непосредственное влияние на результативный показатель, называют прямыми (факторами прямого действия). Косвенные же влияют через посредничество других факторов. В зависимости от степени опосредованности влияния различают факторы первого, второго, третьего и последующих уровней подчинения. Таким образом, факторы прямого действия - факторы первого уровня. Факторы, которые определяют результативный показатель косвенно, при помощи факторов первого уровня, называются факторами второго уровня и т.д.⁷.

SWOT-анализ.

В бизнес-плане важно быстро и четко разъяснить свою идею читателю. Гладкость изложения и точность в использовании языка, наглядные иллюстрации (графики, таблицы, схемы) и добротная верстка (разбивка, жирный шрифт, интервалы между строк, структуризация текста) крайне необходимы при оформлении бизнес-плана. Ниже я представлю использование одного быстрого, четкого и легкого в применении метода анализа при оценке и иллюстрировании бизнес-плана. Речь идет о SWOT-анализе. Название «SWOT-анализ» - это аббревиатура начальных букв английских слов:

S - strengths (силы)

W - weaknesses (слабости)

O - opportunities (возможности)

T - threats (угрозы)

Strеenghts – силы

Необходимо определить внутренние силы предприятия - это факторы, которые составляют сильные стороны предприятия. Внутренние силы действующего и работающего или начинающего деятельность предприятия составляют нанятые им работники или приобретенная техника, либо наличие достаточных финансов, используя которые можно реализовать свой бизнес-план. Внутренними силами являются, например:

• длительное сохранение лидирующих позиций на рынке;
• современная технология и обученный персонал;
• очень хорошее финансовое положение;
• сильное решение в сфере логистики;
• близость сырья, и в связи с этим низкие заготовительные затраты;
• низкие постоянные расходы;
• опытное и компетентное руководство.

Weaknesses - слабости

Выявление внутренних слабостей фирмы - это факторы, которые вызывают недовольство на предприятии или которые могут тормозить развитие. Внутренние слабости - это узкие места, которые, при необходимости, возможно устранить самостоятельно. Внутренними слабостями являются, например:

• неудовлетворительное управление качеством;
• большие общие расходы;
• низкая квалификация рабочей силы;
• отсутствие навыков в сфере сбыта, производства, развития продукции;
• продукт морально устарел;
• плохая репутация продукции или товарного знака среди покупателей;
• низкая кредитоспособность.

Opportunities - возможности

Оцениваются внешние возможности - это внешние факторы, которые могут способствовать быстрому развитию предприятия. Внешние возможности - это факторы, возникновению которых руководитель способствовать не может, но зато может использовать с пользой для своего бизнеса. Внешними возможностями являются, например:

• исчезновение двойного таможенного обложения на внешнем рынке;
• возникновение новых и дешевых транспортных возможностей (железнодорожный маршрут или линия морских перевозок);
• поддержка отрасли государством;
• возникновение новой группы покупателей;
• уход с рынка конкурентов;
• возрастающий спрос на внешних рынках в связи с подъемом в мировой экономике.

Threats - угрозы

Нужно определить внешние угрозы - внешние факторы, которые могут препятствовать развитию предприятия. Внешние угрозы - это такие факторы, для предупреждения которых руководитель непосредственно ничего не может сделать, но от которых может тем или иным способом застраховаться (страхование, рассеивание экспортных рисков и т.д.). Внешними угрозами являются, например:

• приостановление роста рынка;
• сокращение народонаселения в регионе и в связи с этим дефицит клиентов или рабочей силы;
• агрессивное вторжение на рынок опытных конкурентов;
• рост затрат в связи с изменениями в законодательстве;
• изменение предпочтений покупателей;
• изменения в технологии.

Составленный таким  образом анализ создает адекватное представление о предприятии. Можно  быстро оценить состояние предприятия: способно ли оно за счет внутренней деятельности противостоять внешним  угрозам, а также препятствуют ли внутренние слабости использованию внешних возможностей.

Рекомендуется приложить SWOT-анализ в конец текстовой части бизнес-плана перед финансовыми прогнозами. Обычно анализ занимает всего одну страницу. О каждой части необходимо писать кратко, точно и ясно. Указать от 3 до 10 сильных сторон, слабостей, возможностей или угроз. Советуют ограничиться одной фразой по каждому показателю. Цель - предоставить читателю возможность быстро охватить всю общую информацию, характеризующую бизнес-план.

Не советуется воздерживаться от указания в SWOT-анализе слабостей и угроз. На первый взгляд может показаться, что глупо самому указывать на свои слабости, но такое впечатление обманчиво. Не нужно забывать, что бизнес-план читают специалисты, которые помимо сильных сторон бизнес-идеи и бизнес-плана оценивают и то, насколько основательно учтены угрозы и слабости. А, зная о своих слабостях и угрозах, легче их избежать или предупредить.

Оценка конкурентов

Каждому предприятию  важно знать свою позицию относительно конкурентов. Существует множество различных факторов, которые можно использовать при оценке конкурентов. Поэтому достижение ясного понимания в этом вопросе может оказаться сложным. Для иллюстрации конкуренции и выяснения собственной позиции относительно конкурентов можно использовать матрицу ранжирования силы.

Таблица 1

Матрица ранжирования сил

 

Ключевой фактор успеха	Удельный вес	Свое предприятие	Конкуренты
			1	2	3
Качество продукции
Репутация предприятия/ продукции/ товарного знака
Квалификация/доступность рабочей силы
Современность/ эффективность/ оперативность

Продолжение Таблица 1

 

Эффективность рекламы
Финансовая помощь
Иное…
ИТОГО

 

В различных сферах деятельности различные факторы по-разному  влияют на конкурентоспособность. Например, в производстве рыбных консервов очевидно очень большую роль играют доступность рабочей силы и сырья, в то время как в электронной промышленности наверняка большое значение придается современности производства и квалификации рабочей силы. Поэтому можно использовать для различных факторов различные коэффициенты, удельный вес, на который перемножаются со своими оценками и оценками конкурентом до расчета окончательных результатов (например, современность производства * 0,9; качество изделия * 1; финансовая мощь * 0,5 и т.д.)

При составлении матрицы  не надо ограничиваться ключевыми факторами, приведенными в данном примере. Исходя из специфики предприятия и сферы деятельности, необходимо вывести собственные факторы.

Конкретное число конкурентов, с которыми необходимо провести сравнения, указать довольно-таки сложно. Однако следует следить за тем, чтобы сравнение проводилось между анализируемой фирмой и сравнимыми с ней конкурентами. Так, никакой существенной информации не даст сравнение начинающего предприятия, занимающегося программированием, с мировыми лидерами в разработке программного обеспечения или сравнение подвального магазинчика с международной торговой сетью.

Рекомендуется привлекать к оценке различных факторов специалистов своего предприятия или консультантов со стороны. Консультантом может стать и компетентный друг. Подготовленная в сотрудничестве матрица даст как общее представление о предприятии относительно его конкурентов, так и сравнение в разрезе по отдельным факторам. Таким образом, можно увидеть, на что следует обращать внимание, чтобы быть лучше своих конкурентов.

2.2. Эффективность  инвестиционных бизнес-проектов

 

Эффективность проекта  характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к интересам его участников. Различают следующие показатели эффективности инвестиционного бизнес-проекта:

• показатели коммерческой (финансовой) эффективности, учитывающие финансовые последствия реализации бизнес-проектa для его непосредственных участников;
• показатели бюджетной эффективности, отражающие финансовые последствия осуществления бизнес-проекта для федерального, регионального или местного бюджета;
• показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и результаты, связанные с реализацией бизнес-проекта, выходящие за пределы прямых финансовых участников инвестиционного бизнес-проекта и допускающие стоимостное измерение.

Для крупномасштабных (существенно затрагивающих интересы города, региона или всей России) бизнес-проектов рекомендуется обязательно оценивать экономическую эффективность.

Отбор альтернатив с  учетом доли внешнего инвестора.

Инвестиционное проектирование осложняется наличием нескольких альтернатив (относительно выбора технологии, оборудования, мощности, места расположения, финансирования и т. д.) и допущений, на которых должен основываться процесс принятия решений. В случае двух или трех возможных мест расположения или двух производственных программ с различными технологиями следует детально обосновать выбор какой-либо отдельной альтернативы наряду с описанием методов и формул, использованных в процессе отбора.

Эффективная бизнес-идея, будучи реализованной, приводит к тому, что и фирма, и инвестор получают достаточную ожидаемую прибыль. Общая модель для определения долей фирмы и инвестора в общей норме прибыли может иметь следующий вид:

,                        (1)

,                        (2)

;                        (3)

,                        (4)