Финансовое планирование на предприятии

Активное воздействие финансового  планирования на повышение эффективности общественного производства и каждого хозяйствующего субъекта во многом зависит от методов обоснования и взаимной увязки финансовых заданий.

Методы планирования - это конкретные способы и приемы плановых расчетов. Эти методы динамичные, постоянно развиваются одновременно с развитием общего познания мира, конкретных наук, а также с оценкой приобретенного опыта. В действующей практике финансового планирования применяются в основном следующие методы: метод экономического анализа, нормативный, балансовых расчетов, денежных потоков, экономико-математическое моделирование.

Метод экономического анализа позволяет определить основные закономерности, тенденции в движении натуральных и стоимостных показателей, внутренние резервы предприятия. Этот метод применяется при изучении динамики различных показателей за определенный период времени (несколько месяцев, лет).

Нормативный метод финансового планирования является одним из наиболее используемых. Поэтому актуальной проблемой каждого предприятия является разработка экономически обоснованных норм и нормативов для формирования и использования денежных ресурсов и организация контроля за их соблюдением всеми подразделениями предприятия.

Использование метода балансовых расчетов для определения будущей потребности в финансовых средствах основывается на прогнозе поступления средств и затрат по основным статьям баланса на определенную дату в перспективе. Балансовый метод применяется при прогнозе поступлений и выплат из денежных фондов, квартального плана доходов и расходов, платежного календаря и т.д.

Метод денежных потоков носит универсальный характер при составлений финансовых планов и помогает при прогнозировании сроков и размеров поступления необходимых финансовых ресурсов. Этот метод основывается на ожидаемых поступлениях средств на определенную дату и подстраивании к этому всех расходов и издержек. Метод денежных потоков дает более полную информацию, чем метод балансовых расчетов.

Содержание экономико-математического моделирования в финансовом планировании заключается в том, что оно позволяет определить количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, влияющими на их величину. Эта взаимосвязь выражается через экономико-математическую модель, которая представляет собой точное математическое описание экономических процессов с помощью графиков, таблиц, уравнений и неравенств.

Таким образом, финансовое планирование на предприятии состоит из нескольких этапов.  На первом анализируются  финансовые показатели за предыдущий период, на втором составляются основные прогнозы документов, на третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов, на четвёртом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование, завершается процесс финансового планирования практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.

Каждый этап финансового планирования сопровождается применением специальных  методов: метода экономического анализа, нормативного, балансовых расчетов, денежных потоков, экономико-математического моделирования.

3. ПРОБЛЕМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  ФИНАНСОВОГО 

ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Наряду с осознанной необходимостью  широкого  применения  совершенного финансового планирования в нынешних условиях действуют  факторы, ограничивающие его использование на предприятиях. Основные из них:

• высокая степень неопределённости на российском  рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни   (их непредсказуемость затрудняет планирование);
• незначительная доля предприятий, располагающая финансовыми  возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;
• отсутствие нормативно-правовой базы отечественного бизнеса¹¹.

Большие возможности для  осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в   области финансов.

На небольших предприятиях, как правило, для этого нет  средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем в крупных. Малые фирмы чаще нуждаются в  привлечении заёмных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время как внешняя среда у таких предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как следствие – будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо.

Для российских предприятий  можно очертить две сферы, нуждающиеся  в применении планирования:

1. Вновь созданные частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных   современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес (это умение «крутиться», правильно  ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.
2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития. Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования¹²

Анализ причин недостаточной  эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы  и сформулировать  следующие принципы постановки системы планирования:

• процесс изменения системы планирования должен успевать за  процессами слияния, поглощения, соответствующими  изменениями   в   структурах, системах управления предприятий и холдингов;
• планирование (корректировка  и  уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными. При этом «сверху» – это не  от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей,  кому  принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию; должно  осуществляться  сценарное  планирование с учетом  изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;
• нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;
• следует оптимизировать планы и производственные  программы  с  учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;
• система планирования должна быть привязана к имеющейся на  предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;
• обязательное требование – система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов¹³.

Реализация этих принципов  построения  системы  планирования  позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами  менеджмента)  выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

Есть две основные линии, по которым надо все правильно  построить: стратегическое планирование  и,  соответственно, стратегическое  управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование¹⁴.

Если говорить о стратегическом планировании, то это, прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до  одного  года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.

Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе  что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

Основная трудность при  планировании – внедрение. План написать  не  так сложно, но как сделать, чтобы он заработал. Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания  высших  руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности¹⁵.

Также план должен - быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть, нужен маркетинговый  анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги. Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное  –  попасть в точку, не просчитаться.

Следующий аспект планирования – возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок. И еще, планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная  область – это именно стратегическое планирование.  Тактическое планирование пытаются – так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных  забывают назначить¹⁶.

Со стратегическим планированием  все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только  сильные,  крупные  компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса,   и появляется потребность в планировании совсем другого рода.

Чтобы такую потребность  удовлетворить, надо иметь серьезную  информацию о том, как развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и экономических условий через пять лет, –  то есть информацию, которую нужно специально собирать¹⁷.

Самая  распространенная проблема – это реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре. Но потребность в серьезном планировании ограничивается только этими организациями. Хорошие планы сейчас встречаются в одной компании из десяти, а полное их отсутствие – в четырех из десяти. Но, с другой стороны, большая часть компаний их уже делает. Если сравнивать с концом 90-х годов, то прогресс очень значительный¹⁸.

Таким образом, организация финансового планирования, как составной части финансового менеджмента, в современных условиях приобретает большее значение, что предопределяет невозможность использования существовавших до начала 90-х гг. традиционных схем. На организацию финансового планирования на современном этапе влияет ряд факторов: расширение сфер деятельности хозяйствующего субъекта; формирование производственной программы исходя из портфеля заказов, подтвержденного реальным финансированием; общеэкономические явления - инфляционные процессы, изменение кредитных ставок и другое; широка спектра организационно-правовых форм деятельности.

Основными трудностями при  финансовом планировании выступают:

- внедрение бизнес-плана;

- реалистичность плана  с точки зрения рынка;

- возможность организации;

- усвоение планами менеджерами;

- организация стратегического  планирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность   темы финансового планирования на предприятии очевидна в нынешних условиях российской действительности. Связано это, прежде всего, с переходом от командной  модели  экономики,  при которой планирование осуществлялось централизованно, к рыночным  отношениям. Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию.  Сложность и  высокая  подвижность  происходящих  на  нем   процессов   создают   новые предпосылки  для  более  серьезного   применения   планирования. Так, целью финансового планирования является, обеспечение финансовыми ресурсами (по объему, направлениям использования, объектам и во времени) воспроизводственных процессов в соответствии с плановыми заданиями и конъюнктурой рынка.

Задачами финансового планирования на предприятии выступают:

• обеспечение нормального воспроизводственного процесса необходимыми источниками финансирования.
• соблюдение интересов акционеров и других инвесторов. Бизнес-план, содержащий подобное обоснование инвестиционного проекта, является для инвесторов основным документом, стимулирующим вложение капитала;
• гарантия выполнения обязательств предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами, банками и другими кредиторами.
• выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного использования прибыли и других доходов, включая и внереализационные;
• контроль рублём за финансовым состоянием, платёжеспособностью и кредитоспособностью предприятия.

Финансовое планирование на предприятии  состоит из нескольких этапов.  На первом анализируются финансовые показатели за предыдущий период, на втором составляются основные прогнозы документов, на третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов, на четвёртом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование, завершается процесс финансового планирования практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.