Понятие процессного подхода и бизнес-процесса в управлении

Третий  путь   позволяет определить организационные  структуры и управлять самой  организацией. Этот путь основан на том, что организационные структуры  сами по себе оказывают решающее влияние  на работоспособность организаций. Основой эффективного построения оргструктуры является понимание цели существования отдельных подразделений -   работать поставщиками для своих внутренних и внешних клиентов.

Структуры, опирающиеся на бизнес-процессы в  большей степени, чем существующие, могут избежать этого путем создания рабочих команд, которые имеют  всех необходимых специалистов и  отвечают за весь процесс, а не за отдельную часть, относящуюся к их отдельной технической специализации.

Создание  структуры относится к области  компетентности менеджеров высшего  звена и, особенно, генерального директора. Одна из основных задач, за которую им платят деньги, — обеспечить, чтобы существующая структура была наилучшим вариантом для целей организации, а также правильно распределить людей по должностям, которые должны быть заняты.

Стоит задача — разработать структуру, наиболее подходящую к организации, а не структуру, являющуюся "наименьшим злом", в существующей ситуации и при имеющемся персонале. Работа реинжиниринга организационной структуры начинается  с вопроса: "Что мы хотим от структуры?", после чего в процессе дискуссии согласовываются  ключевые характеристики, вокруг которых должна строиться структура.  Далее проводится оценка существующей структуры с точки зрения ключевых характеристик, анализ должен показать области, где существующая структура соответствует разработанным требованиям и где не соответствует. Цель состоит в том, чтобы найти все возможные варианты приведения структуры в соответствие ключевым характеристикам,   имена здесь неважны. Разработанные варианты оцениваются и выбирается наиболее предпочтительный вариант, для эффективной реализации которого также потребуются определенные усилия по преодолению недоверия и опасений.

Разработка  наиболее подходящего способа построения организации — важная составляющая любого полноценного проекта по реинжинирингу бизнес-процессов. Если это не так, возможно, и даже вероятно, что новые процессы, которые создадут на месте старых, будут тормозиться ограничениями, оставшимися от старого способа организации, отношениями отчетности и т.д. Управление бизнес-процессами непрерывно усиливающийся важный элемент управления современной организацией.

Процессному подходу соответствуют проектные, матричные, командные и сетевые  структуры.

Матричная структура – предполагает одновременной использование функционального и дивизионального подходов (рис. 1).

 

 

 

Рис. 1. Матричная  структура организации

Особенностью  такой структуры является двойная  линия властных полномочий: дивизиональная иерархия властных полномочий направлена горизонтально, а функциональная –  вертикально. Вертикальная структура  обеспечивает традиционный контроль, а дивизиональная – координацию  взаимодействий. Такая структура  приводит к тому, что некоторые  сотрудники подчиняются сразу двум непосредственным начальникам.

Проектная структура имеет точно такой же вид, что и матричная, однако отличается целевой направленностью управляющих подразделений, реализующих горизонтальные связи. Объектом управления являются проекты, а значит проектная структура является временной и существует лишь в течение того времени, которое требуется для реализации проекта.

Таблица 1

Преимущества  и недостатки матричной (проектной)

 организационной  структуры

 

Преимущества	Недостатки
1) более эффективное, чем в традиционной  иерархии использование ресурсов 2) гибкость, адаптивность  к изменяющейся внешней среде 3) развитие как общей,  так и специальной подготовки  руководства 4) кооперация между функциями	1) путаница, вызванная двойной командной  цепочкой 2) возможность острых  противоречий между сторонами  матрицы 3) высокая вероятность  давления одной из сторон матрицы

 

Содержание  многоуровневых иерархических систем с их многочисленностью управленцев  среднего звена стало слишком  дорогим. Множественностей  уровней  управления  препятствует  информационным  потокам  и  быстрой  реакции, необходимой  для гибкости и инновационности  фирмы. В результате фирмы вынуждены  прибегнуть к широкомасштабному  сокращению  управленческих  уровней,  к  переходу  к  плоским  структурам  для ликвидации этих весьма дорогих  барьеров для нормального функционирования.

Децентрализация  в  более  мелких  единицах  способствует  созданию  межфункциональных  команд  и объединений,  выходящих  за  пределы  одной  организации.  Происходит  постепенное  смещение  от жестких  традиционных   структур  к  более  гибким,  проектным  формам  организации.  Структуры  приобретают  горизонтальный  характер,  проекты  становятся  средством  объединения  дивизионов традиционных дивизиональных организаций.

Командная структура предполагает, что вся организация состоит из команд, координирующих свои действия и работающих непосредственно с покупателем (рис. 2).

 

Рис. 2. Командная  структура организации

 

Существуют  два принципа ее организации:

Многофункциональные команды включают сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работающих над решением поставленных задач. Один из членов команды выполняет функции непосредственного руководителя.

Постоянные команды – рабочие группы, состоящие из представителей всех функциональных областей организации и осуществляющие выполнение определенной задачи или проекта.

Таблица 2

Преимущества  и недостатки командной организационной  структуры

Преимущества	Недостатки
1) устранение барьеров между отделами 2) быстрая реакция на  изменения вкуса потребителей 3) улучшение морального  климата, повышение степени вовлеченности сотрудников в процесс труда 4) сокращение числа административных  уровней	1) Конфликты 2) увеличение времени  заседаний и совещаний 3) снижение эффективности  использования ресурсов 4) нежелательный уровень  децентрализации

 

Сетевая структура. Ее можно изобразить в виде центра, окруженного сетью сторонних организаций (рис. 3).

 

 

Рис. 3. Сетевая  организационная структура

 

Часть видов  деятельности, например бухгалтерский  учет, проектирование, распространение  продукции и другие функции передаются сторонним организациям – субконтрактинг, аутсорсинг. Между ними и центральным  офисом устанавливаются электронные  связи. Компания получает возможность  делать то, что она «умеет лучше  всего», а выполнение других функций  поручает фирмам, обладающим необходимыми для этого отличительными знаниями.

Примером  может служить приобретение у  поставщиков не отдельных деталей, а готовых узлов какого-либо изделия, из которых работники собирают готовую  продукцию. Лидерами по применению такого подхода являются автомобильные  компании.

 

 

 

Таблица 3

Преимущества  и недостатки сетевой организационной  структуры

Преимущества	Недостатки
1) конкурентоспособность на мировом  уровне  2) гибкость, высокий уровень  удовлетворенности от труда сотрудников 3) снижение административных  расходов	1) отсутствие непосредственного контроля 2) возможность нежелательной  утраты организационных частей 3) низкая лояльность сотрудников

Одна  из форм сетевой организации –  виртуальная организация, когда  специалисты собираются вместе для  осуществления конкретного проекта, после его реализации такая организация, как правило, распадается.