Шпаргалка по "Финансовому менеджменту"

Цель бюджетирования –повышение эффективности деятельности предприятия.

Виды: Операционный бюджет который содержит: бюджет продаж, производственный бюджет, (бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет общепроизводственных расходов), бюджет производственных запасов (готовой продукции, незавершенного производства, материалов), бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов из них формируется бюджет доходов и расходов (план прибылей и убытков)

Финансовый  бюджет: инвестиционный бюджет (бюджет капитальных вложений), бюджет движения денежных средств (кассовый бюджет), прогноз баланса.

Виды бюджетов: жесткий, гибкий.

 

12. Организация  бюджетирования на предприятии

Бюджет предприятия  всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Как правило, сводный бюджет предприятия составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Индикативно, т.е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет). Кроме того, внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Интервал планирования устанавливается бюджетным регламентом конкретной предприятия. Как правило, максимальная продолжительность интервала планирования в рамках бюджетного периода составляет один месяц, а в первом квартале – декаду и даже неделю.

Бюджетный процесс включает три последовательных этапа: 1.этап разработки проекта сводного бюджета; 2.утверждение проекта бюджета и включения его в структуру научно-обоснованного бизнес-плана организации; 3.анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (сравнение плановых и фактических показателей, выявление отклонений и анализ причин; принятие управленческих решений).

Бюджетный цикл включает период времени от начала 1-го этапа до завершения 3-го этапа.

В практике разработки систем бюджетирования часто применяется подход, который основан на построении финансовой структуры, т.е. на выделении в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета центров финансовой ответственности. Центром финансовой ответственности является структурное подразделение (группа подразделений), осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, способных оказывать непосредственное воздействие на доходы/расходы от этих операций и отвечающие за реализацию установленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности. Как правило, в финансовой структуре выделяют четыре типа центров финансовой ответственности : центры затрат (cost center); центры доходов (revenue center); центры прибыли (profit  center); центры инвестиций (investment   center).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

14. Бюджет  движения денежных ср-тв. Содержание и этапы составления. Бюджет денежных средств дает возможность предприятию постоянно финансировать текущую и инвестиционную деятельность предприятия, выполнять платежные обязательства. Позволяет оценить сколько денежных средств и в каком периоде требуется предприятию. Основная цель составления бюджета денежных средств – это установление реальных сроков поступления денежных средств. Бюджет дает возможность наблюдать за состоянием собственных средств и за возможным привлечением заемного капитала. Бюджет денежных средств характеризует весь денежный оборот предприятия, без подразделения на виды (операционный, инвестиционный, финансовый). Для составления бюджета денежных средств бухгалтерия обеспечивает предоставление информации об операциях на счетах, о дебиторской и кредиторской задолженности, о платежах по кредитам. Отдел сбыта информирует об объеме продаж. Необходимость разработки бюджета денежных средств возрастает с изменением порядка расчетов и кредитования, наличием неплатежей.

 

15.Факторинг  и форфейтинг: содержание и особенности проявления в современных условиях.

Форфейтинг - своеобразная форма кредитования экспортеров, продавцов при продаже товаров, применяемая чаще всего во внешнеторговых операциях. Банк (форфейтор) выкупает у экспортера (продавца) денежное обязательство импортера (покупателя) оплатить купленный им товар сразу же после поставки товара и сам производит досрочную, полную или частичную оплату стоимости товара экспортеру. В последующем, денежные средства банку-форфейтору в оплату товара перечисляет, уплачивает импортер. За досрочную оплату банк-форфейтор взимает с экспортера проценты. Операция форфейтинга аналогична операции факторинга. Форфейтинговыми инструментами обычно являются векселя.

Факторинг - это комплекс услуг, направленный на финансирование банком (факторинговой компанией) поставок товаров или оказания услуг клиенту, осуществляемых на условиях отсрочки платежа. В операции факторинга участвуют три стороны: 1) момент (банк) - клиент требования; 2) клиент (кредитор, поставщик товара) - промышленная или торговая фирма, заключившая соглашение с банком; 3) плательщик (заемщик) - фирма-покупатель товара с отсрочкой платежа. Факторинг в имеет следующие преимущества: 1) повышение ликвидности, рентабельности и прибыли; 2) превращение дебиторской задолженности в наличные деньги; 3) вероятность обретать скидку при немедленной оплате всех счетов поставщиков; 4) независимость от сроков платежей со стороны дебиторов; 5) возможность расширения объемов оборота; 6) повышение доходности; 7) экономия собственного капитала и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

16 Оборотные  активы и основные принципы  управления ими

Оборотные активы - характеризуют совокупность имущественных ценностей предприятия, обслуживающих текущую производственно-коммерческую (операционную) деятельность  и полностью потребляемых  в течение одного производственно-коммерческого цикла.

Эффективное управление оборотным капиталом наиболее важный аспект финансовой политики предприятия, так как именно оборотный капитал, в отличие от внеоборотного капитала, обеспечивает наибольшую норму рентабельности и практически полностью отвечает за платежеспособность предприятия в текущей деятельности. Политика управления оборотными активами – совокупность мер, направленных на рационализацию и оптимизацию объема, состава и источников финансирования оборотных активов с целью повышения эффективности их использования.

Главной целью управления оборотными активами предприятия является максимизация прибыли (рентабельности оборотных активов) при обеспечении устойчивой и достаточной платежеспособности организации. Эти две цели в  определенной степени противостоят друг другу. Так, для повышения рентабельности необходимо, чтобы денежные средства были вложены в различные виды оборотных активов с заведомо более низкой, чем денежные средства, ликвидностью. А для обеспечения устойчивой платежеспособности у организации постоянно должна находиться на счете некоторая сумма денежных средств, фактически изъятая из оборота для текущих платежей, или же часть средств должна быть размещена в виде высоколиквидных активов.

Для определения доходности вложений средств в оборотные  активы используется коэффициент рентабельности, а также модель Дюпона, которая применительно к этому виду активов имеет вид:

Роа = Ррп*Ооа , где Роа – рентабельность оборотных активов; Ррп – рентабельность реализации продукции; Ооа – оборачиваемость оборотных активов.

Т.е. чем выше оборачиваемость, тем больше норма доходности. В свою очередь оборачиваемость текущих активов в большей мере зависит от объема средств инвестированных в оборотные активы.

Ооа =

Чем меньше средств авансированных в текущие активы, тем выше скорость оборота. Однако сокращение средств не должно отрицательно отразиться ни на процессе производства, ни на ликвидности предприятия. Т.е. должен быть обеспечен необходимый объем денежных средств и высоколиквидных активов предприятия с учетом объема и графика предстоящих платежей. Таким образом, важной задачей в части управления оборотным капиталом хозяйствующего субъекта является обеспечение оптимального соотношения между платежеспособностью и рентабельностью путем поддержания оптимальных размеров и структуры оборотного капитала.

 

17. Управление  запасами.

35. Эффективное управление запасами как фактор роста прибыли.

Необходимо для обеспечения  бесперебойного производства при минимизации текущих затрат.

Метод экономически обоснованных потребностей  EOQ. Цикл начинается с получения заказа на Q единиц, которые расходуются в течение опред. времени. Когда остается объем запасов, достаточный, чтобы удовлетворить текущий спрос в течение времени осуществления заказа, то у поставщика заказывают вторую партию на Q единиц. Заказ будет получен как раз в тот момент, когда уровень запасов станет нулевым (это при идеальных условиях).

Оптимальный обхем заказа – компромисс между стоимостью хранения и стоимостью закупки.

  Где, D – годовой спрос, Q – объем заказа, S – стоимость заказа.

Метод А-В-С – классификация материальных запасов в соответствии с определенным показателем важности, в соответствии с этим показателем распределяется вся деятельность по контролю и управлению запасами.  А – очень важные, В – средняя степерь важности, С - наименее важные.

 Концепции: релевантных затрат (затраты влияющие на процесс принятия решений). Концепция бухгалтерские  (материальные затраты на оплату труда, А) и вмененные затраты (затраты связанные с отказом от альтернатив). Концепция дополнительных и невозвратные затрат (не меняющиеся в результате принятия решений). Концепция постоянных (не зависящие от V производства) и переменных (зависящие) затрат. Концепция краткосрочных (временно постоянные затраты) и долгосрочных затрат (все затраты переменные).  

18. Оценка  издержек производства как базы установления цен на продукцию и услуги.

41. Цели и  методы планирования затрат на  производство и реализацию продукции.

38. Методы  оптимизации величины себестоимости  продукции.

Затраты, таким образом, являются фактором,  определяющим величину предложения и размеры прибыли, а принятие управленческих решений невозможно без анализа уже существующих затрат на производство и реализацию продукции и затрат. Цель максимизация прибыли

Различают следующие  методы планирования себестоимости: 1) Метод полного включения затрат в себестоимость продукции (абсорпшен-костинг). 2) Метод «директ-костинг» (direct costing) – метод прямых затрат.

Выбранный метод планирования влияет на величину себестоимости продукции  и, следовательно, прибыль предприятия.

Системы калькулирования затрат: Директ костинг: прямые материальные затраты + прямые затраты на оплату труда. Абсорпшен костинг = директ-костинг + общепроизводственные и общехозяйственные расходы.

(Согласно методу полных затрат все  издержки предприятия, связанные с производством и реализацией продукции, полностью  включаются в себестоимость продукции. Таким образом прямые и косвенные затраты пропорционально распределяются между реализованной продукцией и готовой продукцией на складе. В плановую калькуляцию по заранее установленным нормам включаются как прямые, так и косвенные затраты. Общий объем косвенных затрат пропорционально распределяют на изделия с помощью заранее рассчитанных коэффициентов  распределения косвенных затрат.

Согласно методу прямых затрат, все издержки подразделяются на переменные (прямые) и постоянные. При этом себестоимость планируется только по переменным затратам. Постоянные затраты в плановую калькуляцию не включают, а периодически списывают на финансовые результаты, т.е. учитывают при расчете прибыли и убытков за период. По переменным затратам (материалам, оплате труда)  оцениваются также запасы – остатки готовой продукции на складе и незавершенного производства)

Пути оптимизации себестоимости:

1. Повышение технического уровня производства.

2. Совершенствование организации производства и труда. 3. Изменение объема и структуры продукции 4. Улучшение использования природных ресурсов. 5 Отраслевые и прочие факторы.

 

19. Ценовая  политика пред-ия: определение цели, выбор модели ценовой политики. ЦП-это система стандартных правил определения цен для типовых сделок продажи товаров пред-ия. Цели: достижение заданного уровня прибыли; стабилизация цен; расширение доли рынка; мак-ия прибыли; достижение наиболее высоких темпов роста продаж.  Этапы:

1. формируются стратегические цели предприятия. Н-р. Проникновение на рынок и закрепление на нем, увеличение свое доли продаж и пр.

2. реализация выбранной  стратегии при помощи задач  (в производстве, управлении затратами,  ценообразовании…)

3. разработка тактики ценообразования (меры по достижению задач, поставленных перед специалистами по ценообразованию.

4. определение тактики  создает основу для разработки  ценовой политики и определении  на её основе уровня цен.

Ценовая политика во многом зависит от конкурентной структуры рынка. Предприятия можно разбить на : 1. предприятия, формирующие цены (лидеры), 2. следующие рыночным ценам (ценовые последователи). Для первой группы исходным материалом для формирования цены явл. информация о затратах.

 

20. Структура  рынка и ее влияние на ценовую политику пред-ия.

 Ст-ра рынка –  это основные характеристики рынка, к числу которых относится: количество и размер пред-ия, находящихся на рынке, степень сходства (различия) товаров разных фирм, условия вхождения на рынок новых продавцов и выхода из него, доступность рыночной информации. Типы рынков: чистой конкуренции; монополистической; олигополии; чистой монополии.