Управление издержками обращения

Классификация издержек на прямые и косвенные используется при рассмотрении вопроса о факте отнесении издержек на определенный вид продукции или на определенное подразделение (цех) предприятия. В соответствии с этой классификацией издержки подразделяются на:

-  прямые;

-  косвенные.

Различием между прямыми и косвенными издержками является то, что прямые издержки непосредственно связаны с производством и реализацией конкретного вида продукции и потому без труда могут быть отнесены на его себестоимость. Характерными статьями прямых издержек являются^[3]:

- сырье и основные материалы,

- покупные изделия и полуфабрикаты,

- силовая электроэнергия,

- основная заработная плата производственных рабочих.

Косвенные издержки связаны  с производством одновременно нескольких видов продукции, так что невозможно непосредственно выделить ту часть издержек, которая приходится на конкретный вид продукции. Характерные статьи косвенных издержек:

- ремонт и содержание универсального оборудования,

- общецеховые издержки,

- общезаводские издержки,

- часть непроизводственных издержек.

Данная классификация  порождает формулировку одной из наиболее важных и ответственных задач анализа издержек. Задача заключается в том, чтобы оценить себестоимость одного отдельно взятого вида продукции в общей товарной номенклатуре предприятия.

Существует два варианта того, как распорядиться постоянными  издержками:

-  равномерно включить их в состав производственной себестоимости;

- подобно маркетинговым и административным издержкам отнести к затратам периода, т.е. отнести на совокупность затрат, связанных с реализацией продукции в конкретный период.

В классической литературе по учету издержек описываются два  метода калькуляции себестоимости^[4]:

- метод поглощенных  затрат (Absorption Costing), при котором все  производственные издержки (переменные и постоянные) относятся на себестоимость произведенной продукции и, следовательно, пропорционально распределяются между реализованной продукцией и продукцией, оставшейся на складе;

- метод прямых затрат (Direct Costing), при котором все затраты  подразделяются на переменные и постоянные, при этом переменные затраты относятся на произведенную продукцию, а постоянные затраты относятся на реализованную продукцию.

Основные особенности  метода поглощенных затрат:

- наиболее часто применяется на украинских предприятиях;

- в основном используется для внешней отчетности;

- основывается на распределении всех затрат, включаемых в себестоимость, по видам продукции, т.е. предполагает расчет полной себестоимости продукции;

- предполагает разбиение затрат на прямые и косвенные;

- запасы готовой продукции на складе оцениваются по полной себестоимости;

- так как косвенные расходы распределяются по видам продукции согласно определенной базе, которая зафиксирована в приказе об учетной политике, а абсолютно корректное распределение невозможно, то всегда существует искажение реальной себестоимости отдельных видов продукции. В результате и цены на эти виды продукции, как правило, получаются необоснованными, что обычно ведет к подрыву конкурентоспособности продукции. Данный метод учета хорошо использовать в тех случаях, когда:

- на предприятии производится только один продукт или несколько продуктов, но в небольшом объеме;

- общепроизводственные затраты существенно меняется между периодами;

-  есть долгосрочные контракты на выполнение определенного объема работ.

2. Управление  издержками производства. 

Концепция стратегического управления издержками, в дальнейшем SCM от английского Strategic Cost Management, появилась сравнительно недавно и в настоящее время  часто используется ведущими консалтинговыми  фирмами в качестве рекомендаций для практического использования. Основные положения этой системы восходят к основам стратегии предприятия и базируются на фундаментальных понятиях и принципах стратегического менеджмента.

Появления SCM явилось  результатом слияния трех направлений  стратегического менеджмента:

1. Анализ цепочек ценностей.

2. Стратегическое позиционирование.

3. Анализ и управления факторами, определяющими затраты.

Под цепочкой ценностей, понимается согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя. Акцент делается не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо более широко, выходя за рамки конкретного предприятия.

Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратегического выбора создания конкурентных преимуществ. Предприятие может добиться успеха в конкурентном соперничестве:

- либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат);

- либо предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурентов, продукцию (стратегия дифференциации продукции).

Совершенно очевидно, что подходы к управлению издержками будут различаться в зависимости от стратегического позиционирования.

Затратообразующие факторы  рассматриваются в рамках SCM более  широко. Их список далеко не исчерпывается носителями издержек, которые соответствуют определенным этапам бизнес-процессов и элементам деятельности. Эти факторы подразделяются на структурные и функциональные и имеют достаточно высокую степень общности. Затратообразующие факторы также зависят от стратегической ориентации предприятия, которая состоит в выборе: быть лидером в своей отрасли или двигаться вслед за лидером.

В чем же существенное отличие традиционного подхода  к управлению издержками от SCM? Отличие состоит в принципиально другом мировоззрении в отношении к процессу управления издержками. Основные различия традиционной системы и SCM.

Отличие с точки зрения цели. Целью в рамках традиционного  подхода является снижение издержек любыми путями, как основной способ удержания и завоевания конкурентных преимуществ. В рамках SCM эта цель тоже имеет место, но планирование системы управления затратами резко меняется в зависимости от основного стратегического позиционирования предприятия: лидерство по затратам или дифференциация продукции. Более того, в рамках каждого из стратегических направлений возможно планирование увеличения значения издержек на каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижение издержек для других участков, либо принесет фирме некоторое другое конкурентное преимущество.

Отличие с точки зрения способов анализа издержек. В традиционном подходе производится оценка суммы затрат, акцент делается на внутреннее положение предприятия. Концепция добавленной стоимости играет ключевую роль. В рамках SCM стоимость рассматривается с точки зрения различных этапов общей цепочки ценностей, частью которой являются предприятии и его подразделение. Концепция же добавленной стоимости рассматривается как очень узкая и даже опасная.

Отличия с точки зрения описания поведения затрат. В рамках традиционной системы издержки рассматриваются как функция объема продукции (производится обстоятельный анализ переменных, постоянных и смешанных издержек). Объем продукции рассматривается как критический фактор образования затрат. С позиций SCM затраты, прежде всего, зависят от стратегического выбора. И в этой связи затраты являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов.

Использование концепции  цепочки ценностей. Традиционная система  управления издержками часто сосредотачивает  внимание, в основном, на процессах происходящих внутри предприятия - ее закупках, функциях, изделиях, потребителях. С точки зрения SCM концепция добавленной стоимости имеет два больших недостатка: она начинается слишком поздно и оканчивается слишком рано.

Со стратегической точки  зрения концепция цепочки ценностей, в отличие от концепции добавленной стоимости, предполагает, по крайней мере, четыре направления увеличения прибыли:

- связь с поставщиками,

- связь с потребителями,

- технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия,

- связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.

Акцент на стратегическое позиционирование.

Как уже отмечалось ранее, в рамках SCM используются два способа  развития устойчивого конкурентного преимущества: низкая себестоимость (лидерство по затратам) и дифференциации продукции. Лидерство по затратам может быть достигнуто с помощью следующих подходов:

- экономия за счет масштаба производства,

-  использование опыта управления себестоимостью в виде построения эмпирических зависимостей издержек от различных факторов бизнеса,

- строгий контроль затрат,

- сведение к минимуму затрат в таких сферах, как исследование и разработки, обслуживание клиентов, реклама и продвижение товара.

В рамках стратегии дифференциации основной акцент делается на создание такой продукции, которая ощущается потребителями как нечто уникальное и потому привлекательное. Подходы к дифференциации предполагают приверженность к торговой марке, наличие устойчивого, узнаваемого бренда фирмы.

Для оценки стратегического  позиционирования в рамках SCM важно осознание стратегической направленности предприятия. Целесообразно рассмотреть три стратегические направленности^[5]:

1. Наращивать - ставит целью расширение доли рынка сбыта, даже за счет частичного снижения прибыли и денежных потоков.

2. Поддерживать - связана с удержанием завоеванной доли рынка и, соответственно, позиций предприятия по отношению к конкурентам.

3. Использовать достижения - подразумевает в качестве цели получение максимальных краткосрочных прибылей и денежных доходов даже за счет снижения доли на рынке.

В условиях стратегии  диверсификации продукции предприятие  часто сталкивается с необходимостью модификации существующих продуктов и (или) ввода в действия новых. В этих условиях рредприятие подвержено большому риску. Идеология SCM, по существу, создает предпосылки к построению системы контроля издержек и бюджетирования, выдвигая различные требования к общей структуре и степени детализации процесса управления.

Концепция затратообразующих  факторов. В рамках SCM себестоимость определяется и управляется многими факторами, которые оказывают взаимное влияние друг на друга. В традиционном управленческом учете и управлении затратами рассматривается преимущественно один фактор - объем продукции в сочетании с так называемыми носителями затрат внутри некоторого производственного или коммерческого процесса. Идея затратообразующих факторов в SCM состоит в том, что при анализе издержек следует подняться на более высокий уровень причин появления издержек. Следует только помнить, что серьезное стратегическое решение приводит как правило к большому объему инвестиционных затрат.

Существует две категории факторов (предложенные Риле): структурные и функциональные факторы. С точки зрения структурных факторов для предприятий существуютпять стратегических направлений выбора, которые связаны с экономической основой издержек:

- масштаб, т.е. объем инвестиций, которые необходимо сделать в производство, исследования и разработки, маркетинговые ресурсы  для того, чтобы заняться выпуском данного продукта;

- степень вертикальной интеграции, которая определяет диапазон разрастания управления предприятием;

- опыт, который показывает, сколько раз компания успешно выполняла, то, для чего сейчас принимается решение;

- технологии, используемые на каждой стадии цепочки ценностей;

- сложность бизнеса, которая определяется широтой ассортимента изделий или услуг, которые фирма собирается предложить потребителям.

Каждый структурный  фактор подразумевает выбор, который предприятие осуществляет, создавая систему управления издержками.

Вторая категория затратообразующих  факторов - это функциональные факторы, т.е. такие факторы, влияющие на издержки предприятия, которые связаны с его способностью успешно функционировать. Для всех функциональных факторов «больше» всегда означает «лучше». Структурные факторы не всегда обладают этим свойством - увеличение масштаба или диапазона деятельности предприятия не всегда приводит к улучшению позиции предприятия в отношении издержек.

Перечень функциональных факторов включает в себя следующие  основные положения^[6]:

- вовлеченность рабочей силы - принятие работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию с точки зрения издержек;

- комплексное управление качеством - убеждение, что качество продукции является одним из главных факторов, обеспечивающих конкурентоспособность;

- рациональное использование мощностей - выбор наилучшего варианта из имеющихся на предприятии;

- эффективность планировки предприятия с точки зрения внутризаводской логистики;

- использование связей с поставщиками и заказчиками в контексте цепочки ценностей и затрат предприятия.

Разумеется, далеко не всегда тот или иной фактор может быть проанализирован для конкретного предприятия. Более того, не всегда удается успешно управлять каждым из факторов в контексте снижения затрат. Тем не менее, с позиций SCM:

- объем не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат,

-  полезней объяснить положение по затратам на языке тех структурных альтернатив и функционального мастерства, которые формируют конкурентоспособную позицию данного предприятия,

-  не все стратегические факторы являются одинаково важными в рассматриваемый момент времени, необходимо производить непрерывный мониторинг состояния предприятия, ожидая момента, когда приходит время для каждого из факторов.

Несмотря на кажущиеся  различия между SCM и традиционным подходом, традиционный подход нельзя перечеркнуть и заниматься только SCM. SCM создает базовые стратегические установки для системы управления издержками, а традиционные методы «дочищают» себестоимость, в том числе используя зависимость издержек от объемов продукции. Другими словами, SCM - это система принятия решения верхнего уровня, в то время как традиционный поход обеспечивает более детализированные технологии управления издержками.