Управление продажами

После того как целевой  сегмент выбран, его необходимо тщательно  изучить. Однако так как целевой  клиент чаще всего не определен, соответственно и изучение его не ведется. Важно  понимать, каковы потребности целевого сегмента, особенно важно знать, имеет  ли целевой клиент какие-то потребности, которые пока не удовлетворены.

Кроме того, для грамотного построения маркетинговой стратегии  и обеспечения эффективности  используемых маркетинговых инструментов необходимо понимать стереотипы клиентов, их ожидания, возможности. Довольно часто  информация о клиентах имеется в  разрозненном виде в головах у  сотрудников (особенно непосредственно  контактирующих с клиентами), но никто  не собирает и не систематизирует  ее. И соответственно не принимает  решения на ее основе.

КАНАЛЫ  РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

Система распределения  у многих компаний недостаточно эффективна. При выборе числа участников канала распределения важно поддержать оптимальный баланс. С одной стороны, посредников должно быть не слишком  много, иначе вы не сможете их эффективно контролировать. Но существует и так  называемая проблема "клиентов-монополистов". Это клиенты, у которых объем  закупок составляет более 20% объема продаж компании. В случае ухода такого клиента, компанию ожидает серьезные "провал" в продажах. Именно поэтому такие клиенты часто требуют для себя особых условий, огромных скидок, задерживают платежи, требуют оплаты рекламных акций. И компании вынуждены идти на уступки, так как находятся в зависимом положении.

Контроль над  каналами распределения пока развит в немногих компаниях. Многие продолжают придерживаться принципа "клиент всегда прав". Хотя иногда это совсем не так. Лишь немногие компании психологически готовы не угождать клиентам и выполнять  любые его требования (или наоборот всячески их ущемлять), а строить  партнерские взаимовыгодные отношения. Однако постепенно ситуация начинает меняться. Год назад, когда мы говорили о необходимости "зачистки" клиентской базы, то в ответ получали не просто непонимание о чем речь, но и откровенный ужас - как можно отказаться от клиентов? Теперь об этом стали говорить все более спокойно, многие крупные компании проводят политику сокращения клиентской базы, вводя жесткие требования к дилерам и усиливая контроль за ними.

Кроме того, обычно компании не дифференцируют условия  сотрудничества для разных каналов  сбыта. Так же как у различных  клиентов бывают разные потребности, так  и у разных каналов сбыта потребности  различаются. Так, например, для сети розничных торговых предприятий  важны надежность поставок (в срок, в точном соответствии с заказанным ассортиментом), доставка, качество упаковки, удобная расфасовка. Тогда как  для крупной оптовой организации  важны цены, разнообразный ассортимент, скидки за объем.

КВОТИРОВАНИЕ  ПРОДАЖ

Несомненно, все  больше компаний используют планирование продаж, но пока планирование осуществляется в общем виде. А такой инструмент, как, например, квотирование, пока еще  слабо распространен. Перед менеджерами  чаще ставят задачу продать продукции  на определенную сумму, но не детализируют план по регионам, наименованиям, группам  клиентов и т.д., т.е. не осуществляют квотирования планов продаж. Естественно, в такой ситуации каждый менеджер сам решает, сколько, чего и кому ему продавать.

СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПРОДАЖ

Распределение функций  в отделе продаж также очень часто  далеко от оптимального. Резервы здесь могут быть в четком распределении территорий, групп клиентов, регионов, отдельных функций. Довольно часто распределение функций складывалось исторически и не поддается какой-либо логике. Также часто бывает, что начальник отдела продаж сам осуществляет большую часть продаж в довольно большом отделе. Тоже исторически сложилось, что он "ведет" каких-то клиентов. Отдел вырос, сотрудников прибавилось, а начальник продолжает сам работать с клиентами, иногда курируя до 50% всей клиентской базы (в стоимостном выражении). В итоге собственно на управленческие функции у него не остается времени.

Так, по данным фотографии рабочей недели (ФРН) одного такого руководителя отдела продаж, его рабочее  время (в течение недели) распределялось следующим образом:

• работа с клиентами - 40% рабочего времени;
• техническая работа как сотрудника отдела - 25%;
• взаимодействие с другими отделами - 18%;
• и лишь 5,5% - управление подчиненными (включая все управленческие функции: планирование, контроль, организация работы, анализ);
• остальное время потрачено на прочие дела.

Другими словами, на управление тратилось около 30 минут  в день.

МОТИВАЦИЯ ПРОДАЖ

Все еще редко  используются схемы мотивации сотрудников  отдела продаж, основанные на показателях  эффективности. Наиболее распространенный вариант системы мотивации - это  постоянная часть (оклад) и процент  от какого-либо показателя (чаще всего  оборота). При таком подходе стимулируется  только общий объем продаж, что  часто бывает невыгодно компании. Например, бывает ситуация, когда менеджеры  обеспечивают довольно большой объем  продаж, но при этом добиваются этого  предоставлением скидок практически  всем клиентам, в результате - прибыль  компании резко снижается. Обычно мы рекомендуем учитывать показатель оборота в совокупности с обеспечиваемой рентабельностью продаж, только тогда это становится выгодным и компании, и сотруднику.

Но сегодня уже  недостаточно только платить менеджеру  по продажам оклад и процент с  продаж (даже с учетом показателя рентабельности). Необходима комплексная система  оценки и мотивации. И что особенно важно, в основе этой системы должны лежать показатели эффективности деятельности сотрудника. Таких показателей не должно быть много, и они должны быть приоритетными на текущий момент.

Например, для менеджеров по продажам можно использовать следующие  показатели эффективности деятельности (в любом случае основа таких показателей - цели компании):

1. Объем продаж.
2. Привлечение новых клиентов (количество договоров).
3. Расширение заказов у существующих клиентов (в стоимостном выражении).
4. Средний размер закупки.
5. Срок и объем дебиторской задолженности.
6. Количество и характер рекламаций (жалоб).

Кроме того, довольно часто оплата продавцов имеет  верхнюю планку, это всегда носит  демотивирующий характер, и продавать они будут ровно столько, сколько требуется, чтобы получить максимальную оплату и не более того.

ЛИЧНАЯ  ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОДАВЦОВ

До сих пор, несмотря на то, что тренинги продаж стали  традиционными, лишь немногие продавцы умеют грамотно рассказать о товаре, ответить на вопросы, проявить активность, но при этом не быть навязчивыми. Еще  меньше менеджеров по продажам способны самостоятельно найти нового клиента. Распространена ситуация, когда менеджеры по продажам только принимают звонки и работают с теми клиентами, которые сами пришли в их офис.

Очень часто нам  приходится сталкиваться с установкой "клиент тупой", и это значительно  снижает эффективность продавца. Клиенты чувствуют такое отношение  к себе, иногда даже не осознавая  его, и отказываются от сотрудничества. На личную эффективность специалиста  по продажам влияет и его отношение  к профессии продавца как таковой. Если человек стыдится своей профессии, то успеха он не достигнет. Лучший менеджер по продажам - это активный, уверенный, увлеченный своим делом человек, который хочет зарабатывать больше. Если специалист по продажам требует  в качестве компенсации оклад, который  составляет более 60% его предполагаемого  заработка, значит, скорее всего, он плохой специалист. Довольно часто эти моменты  не находят отражения ни в системе  подбора, ни в оценке и мотивации.

УЧЕТ И  АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИ

До сих пор  немногие компании могут похвастаться отлаженной системой учета информации о продажах. Нередко учет ведется  в двух и даже в трех различных  системах. Естественно, это делает данные несопоставимыми, и процесс учета  теряет всякий смысл. Если же учет ведется  хорошо, довольно часто страдает анализ. Аналитическая служба (или экономисты) рассчитывает огромное количество показателей, которые мало что говорят руководителю. Такие отчеты чаще всего попадают в стол. Проделывается колоссальная работа, но результатами ее никто не пользуется. Организовать аналитическую  деятельность не так уж и сложно. Наиболее трудоемкий этап - это этап разработки системы. Требуется затратить  много сил и времени на разработку системы учета и анализа, наладить контроль за сбором и правильностью ведения учета. Далее система функционирует почти автоматически, позволяя оперативно принимать обоснованные решения и по условиям работы с клиентами, и по ассортиментной политике, и по маркетинговой политике, и по многим другим вопросам. Сейчас делается много попыток автоматизировать процесс ведения учета всей информации о клиентах и продажах, но довольно распространенная ошибка - попытка наложить техническое решение на существующий порядок. Как правило, это приводит к тому, что система часто дает сбои, ошибки и в конечном счете не работает на те цели, ради которых она внедрялась. Более разумно поступают компании, которые сначала оптимизируют саму систему продаж, а также согласовывают между собой все формы учета и анализа и лишь потом автоматизируют весь процесс.

Поэтому, прежде чем  приступать к оптимизации системы  продаж, имеет смысл выделить приоритетные факторы, требующие немедленных  действий, и начинать изменения именно с них.

Очевидно, что решить все эти проблемы разом не получится. Имеет смысл начинать с поиска наиболее уязвимого места. Для кого-то это - пассивность в привлечении  клиентов или неумение менеджеров презентовать свою продукцию и отвечать на возражения, для кого-то - неверный выбор целевого сегмента или устаревший товар, не отвечающий потребностям современных потребителей и т.д. У каждой организации - свое наиболее уязвимое место.

В чем же основная беда? Как правило, в том, что многим руководителям кажется, что все  эти совершенствования не принесут результата, а нужно прилагать  много усилий, и не разово и аврально, а каждый день, не останавливаясь ни на секунду. Тем не менее вся история человечества показывает, что любые целенаправленные усилия рано или поздно дают результат.

Комментарий специалиста

Построение системы продаж

Андрей  Мамыкин 
вице-президент по продажам ОАО "РОКОЛОР" E-mail: mamykin@rocolor.ru

Проблематика построения системы продаж и управления продажами, затронутая в статье, в настоящее  время является очень актуальной. И не зря. Но при этом зачастую даже в специализированных изданиях даются только общие рекомендации, оторванные от специфики конкретной компании и  отрасли в целом. Причем наиболее полно освещен аспект организации  продаж корпоративным клиентам, которые  приобретают продукцию и услуги для собственного пользования. Проблемы же, связанные с продажами продукции  ТНП через дилерские сети, практически  никогда не затрагиваются, хотя "подводных  камней" здесь гораздо больше. В первую очередь это связано  с тем, что объем продаж ТНП  зависит не только от умения и квалификации продавцов и эффективности работы дилерской сети, но также и от совокупности всех аспектов работы компании - маркетинговой и торгово-сбытовой политики, эффективности продвижения, политики управления персоналом, системы  мотивации персонала и т.п.

Если говорить о  каналах распределения парфюмерно-косметической  продукции в России, то можно четко  выделить два канала, каждый из которых  развивается самостоятельно и требует  различных подходов, а следовательно, и соответствующего подхода к организации продаж.

Первый - это классический, "длинный" канал (производитель - крупные оптовые покупатели - мелкие оптовые покупатели - мобильная розница - потребитель). Основная проблема работы через "длинный" канал заключается в высокой нестабильности объемов продаж и их зависимости от различных факторов: сезонности, высокой мобильности операторов розницы и т.п. Еще одной отрицательной особенностью "длинного" канала является то, что из-за большого числа посредников производитель практически не имеет никаких рычагов влияния на розничных торговцев и не может проводить на местах собственную политику мерчандайзинга.

Второй, "короткий" канал распределения (производитель - дистрибутор - розница - потребитель) отличается гораздо большей стабильностью  и "цивилизованностью" его участников, что позволяет проводить специальные  акции, в большей степени направленные на конечного потребителя и на розницу.

Требования к  организации продаж и квалификации персонала различаются в зависимости  от выбранного канала распространения  продукции. В случае использования "короткого" канала менеджеры  по продажам превращаются в менеджеров по развитию, основной задачей которых  является именно управление каналом  распределения с использованием всех маркетинговых инструментов.

Например, компания "РОКОЛОР", являющаяся ведущим  российским производителем косметики  для волос, начиная с 2000 г. постепенно смещает акценты именно на работу через "короткий" канал, расширяя сеть региональных дистрибуторов, а  также начинает напрямую работать с  розничными торговыми сетями. Для  этого были проведены следующие  структурные преобразования:

• выделение в отдельное подразделение дирекции региональных менеджеров, за которыми жестко закреплены регионы;
• выделение в отдельное подразделение менеджеров по работе с клиентами;
• формирование отдела менеджеров торговых марок, отвечающих за разработку инструментов продвижения продукции;
• создание подразделения по работе с сетями (август 2002 г.).

Процесс преобразования еще не закончен, но и проведенные  мероприятия принесли первые результаты, основными из которых являются значительный рост продаж в розничных сетях (более чем в 5 раз), усиление контроля розничных продаж в регионах, построение карты распределения продукции и увеличение эффективности маркетинговых мероприятий за счет их адресного, точечного воздействия.