Таким образом, Согласно Кибанову, профориентация — процесс, предшествующий непосредственному вступлению сотрудника в организацию и обретению им новой должности. Обучение, воспитание, подготовку персонала он также относит к этому процессу.

      Адаптация, это как взаимная связь рабочего и организации, основу которой представляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда, Кибановым это рассматривается как процесс, происходящий уже внутри организации.

    В то же время много других авторов, и, вероятно, придется согласиться с их мнением, рассматривают профориентацию одной из стадий адаптации. Рассматривая адаптацию как процесс знакомства служащего с деятельностью и организацией и изменением собственного поведения согласно требованиям окружающей среды, эти авторы включают понятия «введение в должность» и "профориентация" во всеобъемлющий процесс «первого уровня» — адаптация.

      Но прежде чем подойти к более детальному рассмотрению адаптации, мы попытаемся найти причины различной интерпретации близких понятий. Невозможно утверждать, что такой "классический" автор учебников по управлению персонала как А.Я.Кибанов, ошибается относительно базовых понятий. Наиболее вероятно, что он просто интерпретирует другие значения слова. Например, его "профориентация" - это то, что дают будущему сотруднику (или участнику) в форме многочисленных профориентационных тестов и программ по подготовке персонала для выбранной области деятельности, но не то, что является «практическим знакомством нового рабочего с обязанностями и требованиями, предъявленные ему со стороны организации», поскольку это интерпретируется в одном из учебников по управлению персоналом.

    Таким образом, оба определения отражают сущность профориентации, но в различных ценностях этого слова. В ходе рассмотрения адаптации мы будем оперировать вторым определением — определение ориентации как стадии адаптации.

    Этапы адаптации

 

    Согласно учебному пособию «Управление персоналом» под редакцией Т.Ю.Базарова и Б.Л.Еремина, процесс адаптации можно разделить в четыре стадии.

      Стадия 1.

      Оценка трудовой готовности новичка необходима для того, чтобы работать по самой эффективной программе адаптации. Если у служащего не будет специальной подготовки, а также опыта работы в подобных подразделениях других компаний, то период его адаптации будет максимален. Однако необходимо помнить, что даже в этих случаях в организации возможны необычные для этого варианта решения.

    Поскольку организационная структура зависит  от ряда параметров, таких как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в неизвестную ему ситуацию. Адаптация должна предполагать собой не только знакомство с индустриальными особенностями организации, но и включение  в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, с корпоративными особенностями  коммуникаций, правилами поведения, и т.д.

    Стадия 2.

      Ориентация — практическое знакомство  нового рабочего с обязанностями и требованиями, предъявляемые ему со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяют адаптации новичка к условиям организации. В эту работу вовлечены как руководители новичков, так и сотрудники по управлению персоналом.

    Стадия 3.

      Эффективная адаптация. Эта стадия состоит собственно в привыкании новичка к статусу и значительной  степени  определяется его включением в межабонентские отношения с коллегами. В рамках данной стадии необходимо, чтобы дать шанс новичку работать активно в различных  сферах, проверяя себя и обдумывая полученные знания об организации. Самое важное в рамках этой стадии, чтобы дать максимальную поддержку новому служащему, регулярно вместе с ним делать оценку эффективности деятельности и особенностей  взаимодействия с коллегами. 

    Стадия 4.

      Функционирование. Процесс адаптации  заканчивается этой стадией, его характеризует постепенное преодоление индустриальных и межабонентских проблем и переход к устойчивой работе. Как правило, при самопроизвольном процессе адаптации эта стадия наступает после 1—1,5 лет работы. Если процесс адаптации своевременно регулировать, то стадии эффективного функционирование может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение приспосабливаемого периода способно принести значительную финансовую выгоду, особенно если в организации вовлечено значительное количество персонала.

    Изменение стадий вызывает трудности, названные  “приспосабливаемые кризисы”, поскольку  влияние социальной среды обычно резко увеличивается. В результате, у рабочего появляется чувство тревоги, беспокойства, напряжения,  возникновения потребности для более активного освоения до настоящего времени неизвестного.

    На  каждой из перечисленных стадий необходима продуманная система управления адаптацией. Об этом также пойдет речь в следующей части.

    3. ОРГАНИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ

 

    Управление  процессом адаптации — это  «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.» .

    Потребность управления адаптацией предопределена большим ущербом и для изготовителя, и для рабочих, а его возможность доказана опытом зарубежных и российских предприятий и организаций. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, принимает субъективные особенности рабочего (пол, возраст, его психофизиологические особенности, и также формирование, опыт и др), и так же факторы промышленной среды, характер их влияния (прямой или косвенный) на индикаторах и результатах адаптации. Поэтому оптимизацию процесса адаптации необходимо начинать с доступных возможностей предприятия (относительно условий труда, гибкие рабочие часы, организация работы и т.д.) И ограничения в изменении рабочего (в развитии тех или других способностей, в избавлении от отрицательных привычек и т.п.), также необходимо рассматривать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новых и прежних отраслей, поскольку они могут быть существенными, что будет служить серьезным барьером к профессиональной подвижности и проведения кадровой политики предприятия.

    Цели  и проблемы системы  управления

      адаптации рабочего на предприятии, эффективный контроль этого процесса – это большая организационная работа. Поэтому на многих предприятиях страны  созданы специализированные службы, занимающиеся  адаптацией кадров. Однако организационно это делается по-разному : в зависимости от числа персонала на предприятия, структуры управления бизнесом, присутствия и организация системы управления персоналом, нацеленность руководства предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

    Службы  адаптации работника могут выступать  как самостоятельные структурные  подразделения (отдел, лаборатория) или  же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и  отдельные работники) — в отдел  кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы  и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации рабочего может действовать как независимое структурное подразделение (отдел, лаборатория) или быть частью других функциональных подразделений (как бюро, группа и отделить рабочих) — в отделе штата, социологической лаборатории, работе и отделе заработной платы, и т.д. Иногда должность эксперта по адаптации вводиться в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

    Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у Кибанова и могут быть представлены в виде схемы:              Таблица 2 

    Проблемами подразделения или эксперта в управлении адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову является:

    - организация семинаров, курсов о различных вопросах адаптации;

    - проведение  руководством индивидуальных бесед;

    - интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, наставников новых сотрудников;

    - специальные  курсы подготовки наставников;

    - использование метода постепенного осложнения выполняемых новичком задач;

    - выполнение  общественных поручений для установления контакта нового рабочего с коллективом;

    - подготовка к замене при ротации кадров;

    - проведение  в коллективе  специальных ролевых игр для сплочения служащих.

    Функции и направления  деятельности подразделений

    Структурное закрепление функций управления адаптацией могут проходить в следующих направлениях:

    1. выделение соответствующего подразделения (бюро, отдел) в структуре системы управления персоналом. Часто функции по управлению адаптацией - часть подразделения по обучению персонала.

    2. Распределение экспертов, которые заняты управлением  адаптацией, по индустриальным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

    3. Развитие наставничества, о котором на наших предприятиях в последнее время незаслуженно забыли.

    Если  говорить о конкретных мерах или  стадиях адаптации, необходимо дифференцировать точно функции руководителя и менеджера по персоналу. Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нём руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы  с будущими коллегами, так, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

      В течение первой недели для  руководителя желательно видеть рабочего ежедневно, узнавать об успехах и помогать устранять проблемы. Это позволит как можно скорее (идеально в течение месяца) полностью сделать представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях с коллегами, чувстве долга, внешнем виде.

    Целесообразно, чтобы руководитель завел карту контроля за  адаптацией и постоянно следил за этим процессом. На первой стадии он должен помочь новому служащему  выбрать наиболее подходящее рабочее место, на второй - помочь разобраться в тонкостях своей профессии, на третьей - смежных профессий, а также вовлечь в дела коллектива.

    Трудно  не согласиться со всеми этими  заключениями, так как в современных российских условиях, когда большая часть организаций не способна не то, что организовать отдельное подразделение, которое выполняет исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий отдел кадров, который состоял бы из компетентных служащих, в таких условиях на плечи руководителя взваливается намного больше функций.

    Трудно  подтвердить, является ли концентрация адаптационных функций в руках руководителя положительным или отрицательным моментом. Делегируя ему эти функции, необходимо помнить, что руководитель  также  объект адаптации, и что ему нужно некоторое время для адаптации с подчиненными.  

    В учебнике у Кибанова представлена  фактически идеализированная схема распределения функций по адаптации персонала между подразделениями. Но это необходимо изучить и попытаться к этому в максимально возможной степени подойти как можно ближе.

    Для достижения целей адаптации в  организациях целесообразно, чтобы в операционных подразделениях существовали специалисты по управлению персоналом или независимое подразделение по управлению профориентацией  и адаптацией сотрудников. Штат такого подразделения должен состоять, по крайней мере, из двух человек:

    Профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (выбор, подготовка и адаптация рабочих).

      Функции этого подразделения должны быть сосредоточены на рабочих, которым необходима  помощь  в  профессиональной  ориентации и переориентации, а  также дипломированным  специалистам подшефных школ, и на новых рабочих, прибывших в организацию или изменивших место работы в ней.

    Подразделение на управлении профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

     - Изучение и прогнозирование состояния рынка труда, проведение мероприятий для адаптации к нему, реализация соответствующей переструктуризации потенциала персонала;

     - приём  и выбор персонала с использованием профессиограмм и тестирования, проверяя рабочих с целью их лучшей профориентации;