Адаптация персонала

Доля респондентов, затруднившихся оценить эффективность использования адаптационных программ, приблизительно одинакова независимо от степени их формализации (33 и 36 %% соответственно). Однако отметим, что респонденты, имеющие формализованные программы адаптации, оценивают их использование только как эффективное. Неформализованные программы неэффективны почти у пятой части (19 %) респондентов.

Содержание адаптационных программ достаточно разнообразно. Наибольшее внимание в них уделяется функциональным обязанностям (54 случая), иерархии и структуре предприятия (53 случая), непосредственному окружению - коллегам (53 случая), дисциплине (50 случаев), т.е. тому, что позволяет включить сотрудника в производственный процесс.

Социальным отношениям уделяется меньше внимания, и поэтому новички вынуждены самостоятельно осваивать существующие нормы и правила (в 60 компаниях), исподволь узнавать о “славной” истории и традициях (в 63 и 60 компаниях соответственно). С техникой безопасности знакомят новичков только 29 компаний, что заставляет с ностальгией вспоминать социалистическое прошлое, когда без предварительного инструктажа инженера по технике безопасности никто не допускался к работе.

Сравнивая эффективность ознакомления новых сотрудников с теми или иными аспектами нового места работы, мы наблюдаем любопытную картину: новичка прежде всего волнует социально-экономическая сфера, а не нормы и правила, регламентирующие основной производственный процесс. Конечно, предприятие — не богадельня и не приют для благородных девиц, но и сотрудники — не винтики.

Оценка респондентами содержания программ адаптации (в %% от числа использующих):

На первые места по эффективности (в нашем контексте — “значимость” для новичка) выходит информация, необходимая человеку для нормального самоощущения и чувства сопричастности, — традиции предприятия и системы оплаты труда (по 63 % в обоих случаях). Далее требуется информация о непосредственной трудовой деятельности — функциональных обязанностях — 61 %.

Затем снова “социальный” блок - система социального обеспечения - 60 %, неформальные и формальные правила поведения в коллективе - по 58 % в каждом случае.

Такая информация, как режим безопасности и коммерческой тайны, техника безопасности, структура и иерархия предприятия по значимости для новичка менее важны (57, 55 и 51 %% соответственно).

Распределение респондентов по признаку “за адаптацию новичка отвечает” (в %% от числа упомянувших):

Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Отсюда вывод, что адаптацией новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых эта деятельность является прямой функциональной обязанностью. Кроме того, к этой работе следует привлекать тех, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят новичок.

По итогам адаптационного периода оценивается:

Складывается впечатление, что респонденты смешивают понятия “испытательный срок” и “адаптационный период”. Конечно, они могут совпадать во времени, но задачи, которые решаются в адаптационном периоде гораздо шире.

Главной задачей испытательного срока является выяснение того, насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально - социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени.

Оценка респондентами эффективности используемых критериев (в %% от числа использующих):

Наиболее эффективной, с точки зрения респондентов, является оценка результатов выполнения новыми сотрудниками поставленных задач - 78 % и реальные знания - 77 %. Кроме того компании считают эффективной оценку того, насколько новичок усвоил свои функциональные обязанности - 72 %. [6]

5. Заключение

Результаты исследования позволяют сделать вывод о недостаточности мер по полновесной адаптации новых сотрудников в большей части организаций города. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно как и сами ее этапы (содержание программ адаптации).

Более того, на основании цифр по остальным частям исследования можно сделать не более утешительные выводы.

Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности положения. Они, наоборот, абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития.

Относительно полно эти задачи сформулированы Кибановым. В своем учебном пособии он пишет, что глав­ной задачей профориентационной работы и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в по­вышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологии и техники, так и наибо­лее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенству­ется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Одной из задач профориентационной работы и адапта­ции является установление взаимодействия между общеобразователь­ными школами, учреждениями профессиональной подготовки и пред­приятиями, которые в свою очередь должны иметь возможность опе­ративно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направлен­ности, ориентированные на регион или группу организаций регио­на; комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в организациях, заклю­чающие договоры о прямых связях со специальными учебными заве­дениями. [1]

6. Список литературы

1.    Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999. Стр. 428-445.

2.    Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998, стр. 237-242.

3.    Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999. Стр.169-177.

4.    Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 1998. Стр. 206-224.

5.    Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. 
М., 1996.

6.    Материалы программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» / http://www.smesupport.leontief.ru/recruitment.

7.    С.И. Сымыгин, Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. Р-н-Д., 1997. Стр. 122-125.

8.    И.Ю. Плешин. Управление персоналом. Спб, 1995. Стр. 74-77

9.    В.Волина. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998, №13.

10.  Материалы сети Интернет.