Адаптация работника в коллективе

Данную программу  адаптации можно использовать как  для первоначальной, так и для  вторичной адаптации. Адаптация  молодых работников, которые еще  не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается  не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой  работе. Поэтому в программу адаптации  обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации  испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, и их потребности где-то схожи  с потребностями молодых работников, им зачастую трудно вписаться и новый  коллектив. Свои особенности имеет  адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу  за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся  после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без  внимания и необходимо учитывать  при составлении программ по адаптации  персонала.

Другой категорией, которая имеет особые потребности  при адаптации, является сотрудники старшего возраста. Они также нуждается  в обучении, не перегруженной информацией. Конечно их «что», «где» и «когда»  будут отличаться от вопросов, задаваемых молодыми в аналогичных ситуациях, но их потребности при адаптации сходны с потребностями выпускников. На самом деле им может оказаться труднее вписаться в коллектив, чем молодым сотрудникам и на это следует обратить внимание.

Если рассматривать  адаптацию как некую формальную процедуру, то вполне можно ограничиться работой с новичками, пришедшими в организацию извне. Если, напротив, Вы понимаете важность самого процесса адаптации и прохождения переходного  периода, в ходе которых новичок  становится эффективно работающим, полноправным членом коллектива, то Вы придете к  заключению, что старые работники  при переходе на новую работу (независимо от того, сколько они проработали  в компании) также нуждаются во введении в новую должность.

Особые потребности  во введении в должность возникают  и у женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся  после прохождения учебных курсов.

Вышеприведенный план относится к формальным аспектам вводного обучения. А что же делать со стрессами, формированием отношения  к работе, формированием коллектива и его сплоченности? Здесь снова  акцент в значительной степени переносится  с содержания на процесс адаптации.

Передача информации может осуществляться различными способами - с помощью лекций, бесед, обсуждении. В больших организациях, возможно, имеются фильмы или слайды, которые  могут быть эффективно использованы для информирования по различным  аспектам деятельности организации. Полезным способом проведения части процесса адаптации является так называемый «патронаж». (Не следует путать с «наставничеством» - непрерывным процессом, который может включать в себя как компоненты консультирования, так и оценку деятельности. Это неформальная, нацеленная на будущее деятельность, без намека на критику. Его основное предназначение - помочь людям в решении их текущих рабочих проблем, но таким способом, чтобы они обучались во время работы). Здесь же речь идет о том, что кто-то - Вы сами или кто-нибудь назначенный Вами принимает новичка (причем только одного) под свое покровительство на испытательный срок или меньший период времени. Выбор такого человека имеет принципиальное значение. Полезнее, чтобы «патрон» не занимал руководящего поста. Лучше всего выбрать равного новичку. Например, сотрудник, последний приступивши к аналогичной работе или начавший работать в Вашем коллективе, имейте виду, однако, что в тот период формируется отношение к работе, и выбирайте такого помощника тщательно.

Хорошо организованная программа адаптации выполняет  две одинаково важные функции: производственный инструктаж и построение организационного поведения. Для ответственного работника  менее высокого уровня использование, например, ротации работы при введении в должность может быть жизненно важным решением, т.е. провести несколько  дней в каждом из основных подразделений  организации, где ему будет оказана  поддержка и предоставлена необходимая  информация.

В любых случаях  полезным является организация последующих  встреч с новыми сотрудниками с разумной периодичностью. Так или иначе, приведение встреч входит в функциональные обязанности  менеджера, и это можно делать ежедневно, еженедельно или в  большие промежутки времени, в зависимости  от характера выполняемой работы.