Альянсы, консорциумы и совместные предприятия как форма межфирменного инновационного сотрудничества

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………………………2

1. Множественность организационных форм и функций специалистов в инновационной деятельности……………………………………………………………………….3

2.Формирование инновационных подразделений………………………………………6

3. Формы малого  инновационного предпринимательства………………………….10

4. Альянсы, консорциумы и совместные предприятия как форма межфирменного инновационного сотрудничества…………………………………….11

Заключение…………………………………………………………………………………………………….14

Используемая  литература……………………………………………………………………………..15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

              

 

Введение

Активная  инновационная деятельность связана  с развитием комплекса организационных форм. Главное в инновационной деятельности - это деятельность непосредственно организаций, их внутрифирменная инновационная активность, в которой все начинается с фигуры Новатора. В связи с этим вторая цель - показать сущность и многообразие роли специалистов в инновационной деятельности, способы аккумулирования творческой энергии сотрудников, разнообразие внутрифирменных организационных звеньев, решающих новаторские задачи. Третья цель - выявить различные формы малой инновационной деятельности полусамостоятельных инновационных организаций, взращенных "инкубаторской системой", или инициативных организаций, вставших на путь самостоятельного развития. Изучение отношений межфирменного инновационного взаимодействия различных участников инновационного процесса, всевозможных альянсов и консорциумов составляют четвертую цель элемента. Заключительная пятая цель состоит в демонстрации форм и возможностей региональных и федеральных инновационных структур: научных центров, технопарков и технополисов. Исследуются их способность к созданию инновационных механизмов - организации спроса и предложений на инновации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Множественность организационных форм и функций специалистов в инновационной деятельности.

Конкретная  ситуация: "Фонд"

Один из созданных  в стране инновационных фондов посылает своего сотрудника в технологически развитую страну с богатыми рыночными  традициями для изучения инновационного рынка и участников инновационного процесса. Заданиями предусмотрено  составление схем различных организационных  форм участников инновационного процесса.

 Инновационный процесс охватывает многих участников и многие заинтересованные организации. Он может осуществляться на государственном (федеральном) и межгосударственном уровнях, в региональных и отраслевых сферах, местных (муниципальных) формированиях. Все участники имеют свои цели и учреждают свои оргструктуры для их достижения. Прежде всего, следует рассмотреть многообразие внутрифирменных организационных форм - от выделения участников инновационной деятельности внутри фирмы до создания специальных инновационных подразделений . Далее рассматривается фирменный и межфирменный, рыночный и отраслевой уровни, на которых возникают различные организационные формы. У крупных и мелких организаций разная инновационная активность, что соответствует их миссиям, целям и стратегиям. Поэтому корпорации создают вокруг себя сеть малых инновационных фирм, готовя их руководителей с помощью специальных "инкубаторных программ". Такие организации имеют форму "фирм-инкубаторов". Распространение новых сложных промышленных продуктов и технологий иногда происходит в организационной форме "франчайзинга" или "лизинга". Реализация региональных научно-технических и социальных программ связана с организацией соответствующих объединений научных (университетских), промышленных и финансовых организаций: различного рода научно-промышленных центров. В силу рискованности инновационных проектов возникают адекватные организационные формы инвесторов в виде "венчурных фондов" и инновационные формы создателей новаций - рисковые инновационные фирмы. Федеральные программы особой важности, привлекающие большие ресурсы и рассчитанные на длительный срок, влекут за собой создание научных и технологических парков, технополисов. Развитие международных научно-технических и торговых отношений связано с глобализацией рынка многих продуктов, интернациональным разделением труда и созданием различных альянсов и совместных предприятий. Руководители компаний исходят из того, что для достижения коммерческого успеха необходима достаточно высокая "плотность" потока новаторских идей - изобретений, предложений по улучшению качества, дизайна, снижению себестоимости и др. Повышение роли таких параметров конкуренции, как новизна, цена, качество, надежность, индивидуализация товара, ставит перед большинством сотрудников, а, в конечном счете, перед всем персоналом фирмы задачу постоянного и всеобщего "мозгового штурма".

 

Замыкающим  звеном в проведении инновационной  политики, управления "человеческими  ресурсами"* выступает интеграция усилий персонала в корпорации - вовлечение широкого круга работников в решение вопросов повышения  эффективности и качества работы. Формируется инновационная организационная  культура, которая служит своего рода "зонтиком" перестройки традиционного управления. Уже первый взгляд на механизм управления "человеческими ресурсами", например, в компании ЗМ подтверждает его инновационную специфику этого механизма. В компании разработаны принципы выявления факторов как блокирующих нововведения, так и поддерживающих и усиливающих новаторскую деятельность. В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей. Выделяются такие типичные носители ролевых функций в процессе нововведений как "антрепренеры" и "интрапренеры", "генераторы идей", "информационные привратники" и др. "Антрепренер" - ключевая фигура инновационного управления. Это, как правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, что и свои собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для антрепренера характерны и специфические личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. Антрепренер ориентирован на решение задач внешнего порядка: создание организации, действующей во внешней среде; координация служб фирмы во внешней деятельности; взаимодействие с субъектами внешней инновационной среды: рыночное продвижение нового продукта; поиск и, формулирование потребности в новых разработках и новой продукции. И потому антрепренер занимает такие посты, как руководитель подразделения новой продукции, управляющий проектом. Антрепренеров в организации немного."Интрапренер" - не менее важная фигура в инновационном управлении. Интрапренеров в организации должно быть существенно больше. Это специалист и руководитель, ориентированный на внутренние инновационные проблемы, на внутреннее инновационное предпринимательство. В его задачи входит организация многочисленных "мозговых штурмов", первичного поиска новых идей, создание атмосферы вовлеченности сотрудников в инновационный процесс и обеспечение "критической массы" новаторов, чтобы компания могла считаться в целом новаторской. Как правило, это руководитель группы, отличающейся повышенной творческой активностью.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Формирование инновационных подразделений

 

В корпорациях  создается мощная многоканальная система  аккумулирования нововведений и  их реализации. Главным звеном инновационной  политики являются научно-исследовательские  подразделения. Как организована система  научных исследований в корпорации? Характер задач, деловые горизонты и распределение риска инновационных проектов различаются в зависимости от принадлежности научно-исследовательской организации к тому или иному корпоративному уровню (штаб-квартира, сектор, хозяйственное отделение). Центральные лаборатории заняты поиском стратегических технических решений на базе фундаментальных научных исследований. Прежде всего, это работы по сверхпроводимости, химии полимеров, оптоэлектронике, биотехнологии, искусственному интеллекту. На уровне научных центров секторов разрабатываются базовые технологии для входящих в них организаций. Если определенные технологии потенциально применимы в разных секторах, то их разработкой занимаются специализированные межсекторные технологические центры. На уровне хозяйственных отделений задачи лабораторий носят преимущественно прикладной характер. Это разработка изделий, программ качества, инженерно-техническое обслуживание предприятий и его совершенствование, снижение издержек. В странах, где осуществляется не только сбыт, но и послепродажное обслуживание, научные центры отделений подключаются к изучению особенностей местного спроса, специфики рынка и готовят рекомендации для адаптации товаров. Соответственно дифференцируется и распределение ответственности за кратко- средне- и долговременные инновационные проекты. Лаборатории на уровне хозяйственных отделений занимаются проблемами текущего бизнеса и "смотрят вперед" приблизительно на 3 года. Лаборатории секторов разрабатывают базовые технологии с горизонтом до 10 лет. Центр НИОКР при штаб-квартире сосредоточивает внимание на перспективных качественно новых технологиях, отодвигая горизонт за отметку 10 лет. Конечно, указанные временные рамки не связывают жестко ученых и инженеров в их новаторских поисках. В центрах хозяйственных отделений занимаются долговременными разработками, а на уровне секторов - поисками решений для текущего бизнеса. Компания, таким образом, создает глобальную сеть научно-исследовательских организаций, для которых главное - эффективная связь и отлаженный механизм передачи идей и технологий между научными подразделениями . Бригадное новаторство и временные творческие коллективы представляют собой необходимый элемент организации инновационного процесса. Возросший темп нововведений привел к сокращению как времени проектирования, так и жизненного цикла продукции. Поэтому, чтобы создать новые изделия для удовлетворения будущих потребностей, разработчики должны развивать инновационное искусство, которое превратит новаторство из случайных озарений в повседневную практику. Разработчики, которые хотят добиться успеха, должны быть одновременно и исследователями рыночной конъюнктуры. Одной компетентности в технических вопросах недостаточно. Трудности создания нового в сочетании с растущей сложностью техники и технологии предопределяют бригадный метод работы. Ни один человек, действующий в одиночку, не в состоянии решить, что можно считать удачным изделием и когда его следует выпускать. На успех может надеяться лишь новаторская и умелая бригада, каждый член которой знаком с основами смежных дисциплин. Бутлегерство представляет собой подпольное, контрабандное изобретательство, тайную работу над внеплановыми проектами. Поддержка и поощрение бутлегерства содействует активизации деятельности творческих работников. Рисковые подразделения компаний создаются крупными корпорациями в целях освоения новейших технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые и специализированные производства. Принципиальное значение имеет тот факт, что средства для их создания выделяются имеющими собственный бюджет* корпоративными подразделениями так называемого рискового финансирования. Первое внутрифирменное рисковое подразделение японской фирмы Hitachi появилось в 1983 г. Оно создало графопостроитель. Президент фирмы регулярно использует все преимущества внутрифирменных рисковых подразделений для разработки самых передовых технических товаров. На фирме Sharp рисковые подразделения имеют свою специфику образования и функционирования. Из 5 тыс. работников служб НИОКР фирмы было выделено 300 исследователей, которые были разбиты на подгруппы по 10 чел. Руководитель каждой подгруппы имеет право свободного подбора людей, и никто из членов совета директоров или заведующих отделами не может воспрепятствовать его выбору. Особенность реализации корпоративной стратегии заключается в том, что организационная структура строится по принципу общности применяемых технологий. Например, корпорация ЗМ в своей деятельности опирается примерно на 100 базовых технологий. Непрерывный процесс инновационно - организационного развития предполагает создание новых отделений, ориентированных на перспективную продукцию и рынки сбыта. В ЗМ имеются как эффективный механизм поддержки внутрифирменного предпринимательства и обособления новых подразделений, так и встроенные "иммунные" механизмы, противостоящие бюрократизации и излишнему разрастанию размеров подразделений компании. Как правило, если объем продаж отделения превышает 250-300 млн. долл., то инициируется процесс его деления. Такие организационные формы, разумные по размерам, обладают необходимой подвижностью и восприимчивостью к технологическому прогрессу.В зависимости от успеха новшества меняется статус соответствующего подразделения, его непосредственного руководителя и подчиненных. Ученые и инженеры работают над новыми идеями на своих рабочих местах, получая вознаграждение в пределах должностного оклада. Они могут выдвинуть принципиально новую идею. В случае поддержки нововведения формируется группа по созданию и реализации пробной партии новой продукции. Когда продукт выходит на рынок, инженер-новатор получает статус "инженера по продукту". Если же объем реализации достигает 1 млн. долл. в год, то новшество попадает в разряд освоенной продукции, и статус подразделения и его руководства снова меняется. При достижении объема реализации 5 млн. долл. вновь происходит преобразование, а руководитель становится "управляющим по продукту". Если уровень продаж превысит 20 млн. долл., образуется независимый отдел для производства и сбыта под соответствующую продуктовую линию. Если же достигается уровень в 75 млн. долл., формируется самостоятельное хозяйственное отделение с соответствующим статусом его руководителей.

Несмотря  на известную условность данной схемы, она дает общее представление  о приверженности ЗМ динамичным организационным  изменениям для реализации корпоративной  стратегии и стратегии отделений. Без механизма организационного развития сложно эффективно реализовать инновационные стратегии и быстро реагировать на запросы рынка, технологические и продуктовые новшества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Формы малого инновационного предпринимательства.

Малое инновационное  предпринимательство связано с  процессами формирования новых фирм в рамках старых компаний, созданием  и функционированием рисковых фирм, разработкой и реализацией "инкубаторных программ". Фирмы-инкубаторы являются одной из организованных форм активизации  инновационной деятельности. Новые фирмы в рамках старых компаний представляют собой прогрессивный метод образования молодых компаний. Если в 1970-е и начале 1980-х гг. новые компании создавались в основном инженерами и учеными, уходившими из фирм, то в настоящее время получил распространение другой подход. Корпорации сами субсидируют организацию новых фирм для того, чтобы предотвратить уход ведущих работников, сманиваемых ищущими таланты вкладчиками рискового капитала. Они же позволяют привлечь на работу в свою корпорацию специалистов из других фирм. Обычный способ действия компаний заключается в принятии на себя всех финансовых вопросов молодых фирм, что позволяет материнской компании стать владельцем, по меньшей мере, 80% новой фирмы (остальное - в руках сотрудников-основателей). В бухгалтерских книгах новая внутренняя фирма числится как филиал, но фактически является отдельной компанией со своим советом директоров. Однако убытки от деятельности последней в начальном периоде ее развития приходится вносить в бухгалтерские книги материнской компании. В то же время субсидирующая компания не может получить 100 % прибылей фирмы-новичка, так как последняя не принадлежит ей полностью. Чтобы обойти указанную проблему, некоторые компании, организовавшие внутри своей структуры новую фирму, делают ее своей полной собственностью. В подобном варианте сотрудники-основатели молодой фирмы обычно получают право приобретения в течение ряда лет акций по льготной цене. По истечении нескольких лет материнская компания - держатель контрольного пакета акций получает возможность выкупать акции, принадлежащие сотрудникам - основателям, которые получают определенные доходы от прироста капитала.

 

 

 

4. Альянсы, консорциумы и совместные предприятия как форма межфирменного инновационного сотрудничества.

 

В настоящее  время практически все промышленные компании развитых стран развивают  межфирменные связи. Выделяют четыре основные формы межфирменного сотрудничества:

• соглашения о сотрудничестве по отдельным аспектам деятельности;

• создание совместных предприятий (СП);

• соглашения о поглощениях новаторских мелких фирм крупными компаниями с целью  приобретения новых технологий;

• установление подрядных отношений (на основе долгосрочных договоров) между поставщиками материалов и комплектующих изделий и  их потребителями.

Научно-техническим  альянсом принято называть устойчивое объединение нескольких фирм различных  размеров между собой и/или с  университетами, государственными лабораториями  на основе соглашения о совместном финансировании НИОКР, разработке или  модернизации продукции.Альянсы. Конец 80-х и 90-е гг. отмечаются быстрым  ростом кооперации в виде межфирменных соглашений о НИОКР, нацеленных на решение  долгосрочных инновационно - коммерческих задач глобального интернационального распространения новых технологий. Организационной формой этого процесса стали научно-технические альянсы.

 

Научно-технические  альянсы подразделяют на научно-исследовательские, создаваемые для реализации определенного  научного проекта, и научно-производственные, создаваемые для разработки и  производства новой продукции. Если в таком сотрудничестве участвуют  партнеры из разных стран, то альянсы  становятся международными. Создавая технологию вне жестких национальных границ, альянсы снижают влияние  число страховых факторов, рисков, ограниченности ресурсов, жесткости  государственного регулирования. Различают горизонтальные (фирмы одной отрасли) и вертикальные (фирмы разных отраслей) научно-технические альянсы. Участники альянса вносят свои вклады в виде интеллектуальных, материальных и других ресурсов, а после достижения результатов получают по соглашению свою долю интеллектуальной собственности. В спектре организационных форм альянсы занимают промежуточную ступень между неформальной кооперацией и полным слиянием. Управление осуществляется либо одним из ведущих членов, либо специально назначенным координационным комитетом. Один из парадоксов формирования альянсов состоит в расширении сотрудничества корпораций одновременно с ужесточением их конкуренции между собой. Наиболее крупные альянсы оказывают глобальное влияние на технический уровень ключевой отрасли. Так, в 1992 г. известные корпорации IBM, Siemens и Toshiba создали альянс для разработки суперчипа компьютерной памяти, вложив 1 млрд. долл. Альянсы появились и в России. В 1995 г. компании Hewlett-Packard, Oracle, LVS и Cognitive Technologies объявили о начале реализации совместного проекта "Электронный архив" по созданию систем управления электронными документами. Фирма Cognitive Technologies поставляет системы распознавания текстов (одни из лучших в России), разработанные при участии специалистов Института русского языка; фирма Oracle - технологии управления базами данных; фирма Hewlett-Packard - полный набор оборудования для создания и поддержания электронного архива, а фирма LVS выступает как сборщик, наладчик, создатель конечной системы, идущей непосредственно клиенту. Интернационализация инновационных проектов представляет собой положительную тенденцию, так как в результате выигрывают все. Потенциальный выигрыш определяется новыми возможностями для инноваций, быстрым и широким распространением передовых технологий, более рациональным размещением ресурсов, создание более благоприятного инвестиционного климата. Консорциум предполагает разделение ответственности между компаниями-учредителями, равные права партнеров и централизованное управление Консорциум. Консорциум представляет собой добровольное объединение организаций для решения конкретной задачи, реализации программы, осуществления крупного проекта. В него могут входить предприятия и организации разных форм собственности, профиля и размера. Участники консорциума сохраняют свою полную хозяйственную самостоятельность и подчиняются совместно выбранному исполнительному органу в той части деятельности, которая касается целей консорциума. После выполнения поставленной задачи консорциум распускается. Исследовательские консорциумы, например, в области радиоэлектроники функционируют в двух формах: координационного центра (секретариата); межфирменного научно-исследовательского центра (МИЦ или МНИЦ).В консорциуме образуется секретариат, который представляет собой организацию, координирующую выполнение совместных НИОКР компаниями, университетами и правительственными лабораториями. Секретариат изыскивает и распределяет средства для выполнения НИР в лабораториях участников консорциума (в отдельных случаях привлекаются и другие организации), координирует и контролирует выполнение этих работ в соответствии с планом. Отличительной чертой секретариата является то, что он не имеет собственной научно-исследовательской базы. НИОКР выполняются на основе контракта между исполнителями и секретариатом. Консорциумы, созданные по типу межфирменного научно-исследовательского центра (МНИЦ), имеют собственную научно-исследовательскую базу. В центрах работают либо постоянные сотрудники, либо ученые, командируемые участниками консорциума.