Американская модель менеджмента

   Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических  предпосылках:

            1. Наличие рынка.

            2. Индустриальный способ организации  производства.

            3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

            Американский экономист Роберт  Хейлбронер указал на три             основных исторически сложившихся  подхода к распределению ресурсов             общества. Это — традиции, приказы  и рынок. Традиционный подход    имеет в виду распределение экономических ресурсов общества посредством сложившихся традиций, от одного поколения к другому.      Командный подход подразумевает распределение ресурсов через приказы. Рыночный подход предусматривает распределение ресурсов с    помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества. Этот подход является наиболее эффективным.

   Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские    способности, а не на знания специалиста.

Если говорить о годах 90-х, то здесь просматриваются три наиболее             интересные тенденции. Первая из них связана с некоторым возвратом к             прошлому — осознанием значения материальной, технологической базы             современного производства и оказания услуг. Это вызвано не только             применением компьютеров в управлении, но и вообще усилением влияния             технического прогресса на достижение целей организации, повышением             роли производительности и качества для победы в конкуренции. Не             случайно в данном учебнике об основах управления появились             самостоятельные разделы об управлении операциями и достижении             высокой производительности посредством синтеза деятельности людей и             использования технологических факторов производства. Как             представляется, управленческая мысль снова вступает в период             некоторого усиления в ней «технократизма» на новой, более глубокой и             здоровой основе.

            Однако, параллельно с этим наблюдается  и вторая тенденция,             касающаяся уже социальных, поведенческих  аспектов, — это усиление            внимания не только к организационной культуре, о чем говорилось             выше, но и к различным формам демократизации управления, участия             рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих      функций, в собственности. Эта идея, зародившаяся в 30-е годы и      настойчиво развиваемая теоретиками 50-60-х годов, в практике американского менеджмента реализовывалась, впрочем, довольно вяло.

            Этим американский менеджмент  отличался от европейского и  японского (хотя и очень своеобразного в этом смысле) управления. Но сегодня демократизация управления, участие в управлении — это реальность.

            Уже общепризнано — ив Европе, и в Японии, и в США — что  за             демократизированными, «партисипативньми»  формами управления —             будущее. Этот феномен, по-видимому, будет обобщаться и осмысливаться             в ближайшие годы специалистами по управлению. Наша практика может             дать в этой области много своеобразного и интересного, так же как и   в вопросах этики бизнеса — еще одного традиционного, но ставшего             опять весьма актуальным аспекта хозяйствования в условиях рынка,             экономической свободы.

            Наконец, третья особенность управленческой  мысли в 90-е годы —             усиление международного   характера   управления.   Вслед   за               переходом   большинства постиндустриальных стран к открытой,             экономике, резким повышением роли международной конкуренции и в то             же время кооперации производства, развитием траснациональных             корпораций и т.п. интернационализация управления ставит очень много             новых вопросов перед управленческой теорией и практикой. Важнейшие             из них — что есть общее и особенное в управлении, какие             закономерности, формы, методы управления являются универсальными, а             какие действуют в диапазоне конкретных условий разных стран, как             наилучшим образом выполнять функции управления во             внешнеэкономической деятельности, в чем состоят особенности             национального стиля в управлении, в организационном поведении,             насколько эти особенности важны для достижения желаемых результатов,             как иностранцам быстрее приспособиться к национальной местной среде.

.

2. Ознакомтесь с кейсом  «Как завещал великий Мацусита»  и предложите аргументированные  ответы на следующие вопросы:

-что является доминирующим принципом  функционирования японских кампаний;

-каким образом трансформируются принципы управления японскими кампаниями в современное время

-перечислите особенности управления  человеческими ресурсами в японской  кампании

- какие из этих особенностей  вы можете применить в своей  организации

«Как завещал великий Мацусита»

"Панасоник" — знаменитый мировой брэнд, но это "экспортное" название, а в самой Японии корпорация известна как "Националь". В сообщество "Националь" входят 637 филиалов, производящих в разных странах мира промышленное электронное оборудование, информационные средства связи, полупроводниковые детали и бытовые электроприборы. Главным конкурентом компании считается "Сони". Основное предприятие — "Мацусита Электрик Индастрио", образованно в 1935 году бизнесменом по имени Коносукэ Мацусита — его называют отцом японского менеджмента.  
Человек, пришедший в кампанию искать работу, обязан посетить дом-музей Мацуситы и досконально изучить историю создания компании и производственную философию ее основателя. По выходе будущий работник сдает игровой компьютерный тест. Если претендент не сдаст этот минимум, его не примут. Правда, попытка экзамена все же не одна.

Новому сотруднику дают опробовать себя на разных местах. Руководитель должен выявить его способности и только после этого утвердить на том или ином участке работы согласно индивидуальным характеристикам новичка. Если ему не хватает навыков, обучение назначают тут же, на предприятии.

Непрерывное саморазвитие сообразуется у японцев с философией Дзен. 
Три главные идеи — уважение к человеку, участие персонала в управлении и результативность— кредо компании. В уголке кармана спецовки любого сотрудника выглядывает карточка с этой директивой. По принятому в Японии долгосрочному планированию в 1932 году на общем акционерном собрании Мацусита объявил стратегию развития компании сроком в 250 лет! И она успешно продолжает работать по принципу "десять раз по 25 лет".

За последние несколько лет управление здесь сократилось до трех уровней — президент, управляющий, руководители отделов и переходит от пирамидальной иерархической структуры к плоской сетевой, когда лицом к клиенту становятся все, начиная от президента Хакамуры. Компания отказалась от принципа стажа и выслуги лет. Если раньше от этого зависел карьерный рост, теперь на высокие должности назначают молодых лидеров, способных внести существенный вклад в общее дело.

Значительно ослабела роль профсоюзов. Связано это с растущей демократизацией общества, ориентацией на персонал и на каждого человека в отдельности. Повышается назначение на руководящие посты иностранцев в филиалах других стран, а также женщин, их, кстати, здесь 50 процентов.

Реформирование кадров идет по принципу: "Разрушая систему ХХ века, создай нынешнюю". Стратегия роста, повышение конкурентоспособности на рынке, несмотря на падение цен на электротехнику и невероятную по нашим меркам гонку за усовершенствованием, дает устойчивый рост качества производства, направленный на глобальное лидерство

Ответ

Японская система управление имеет в своей  основе  традиционные  формы управления  производством,  которые   в   свою   очередь   основываются   на религиозных, морально нравственных и этнических установках.  Однако  систему японского управления следует рассматривать как синтез  импортированных  идей и национальных, культурных традиций.

После второй мировой войны, Япония оказалась под жёстким контролем  со стороны оккупационных властей США.  В  результате  политики  по  ограничению деятельности крупнейших концернов Японии,  которая  проводилась  с  1945  по 1951 годы, и децентрализации  японской  экономики  пострадали  самые  мощные японские компании: Мицуи, Мицубиси, Сумитомо, и Ясуда. На период с  1945  по 1951 годы активы этих  концернов  замораживались,  а  их  головные  компании распускались. С сентября 1946 г.  действовала  «  комиссия  по  упорядочению держа   тельных   компаний»   –   правительственный   орган,    занимавшийся непосредственно роспуском  концернов.  К  концу  1946  года  были  распущены головные компании четырёх крупнейших концернов. Кроме того,  в  начале  1947 года был издан указ об удалении  с  командных  постов  и  лишения  имуществ некоторых членов  семейств,  стоявших  во  главе  11  крупнейших  «дзайбацу» Японии.  Целью американских оккупационных властей  было  создание  в  Японии системы финансово-экономической деятельности, которая не была бы  связана с деятельностью государства и правительства «старых  концернов»,  а  с  другой стороны могла бы  воплотить  в  себе  американские  традиции  и  идеи,  что, несомненно, поставило бы Японию в зависимость  от  США.

 Однако  этого  не произошло, так как в стране были сильны национальные  традиции  и  моральные устои,  а  американские  методы  управления  производством  основывались  на совершенно иной системе социальной ориентации.  Японские  методы  управления сохранили своё национальное своеобразие,  однако,  под  влиянием  времени  и внешнего  фактора  претерпели  изменения.  После   1951   года,   вследствие прекращения компании  по  роспуску  японских  компаний,  были  восстановлены многие японские  корпорации.  К  середине  60-х   годов  оформилась  система господства  шести  крупнейших  финансово  –   промышленных   групп   Японии: Мицубиси, Мицуи, Сумитомо,  Фудзи,  Санва,  Дайити,  сложившихся  на  основе довоенных концернов.

Кроме того, в 1946 году в Японии  была  создана  организация  «Кейдзай Доюкай». Данная  организация  была  создана  из  представителей  предприятий различных отраслей  промышленности,  и  основной  целью  своей  деятельности ставила выработку основных  управления предприятием. Эти  принципы  отражали устремления и общие взгляды предпринимателей и  управляющих.  Исходившие  от «Кэйдзай Дойюкай» заявления  позволяли  предпринимателям  ориентироваться  в своей  деятельности,  строить  её,  руководствуясь  не  только  собственными интересами, но и интересами общества  в  целом.  В  одной  из  своих  первых деклараций  «Кэйдзай  Дойюкай»   заявила   о   необходимости   введения   на предприятиях контроля деятельности корпорации на  всех  уровнях  управления.

Предлагалось  гарантировать  минимальный  доход,  как  управляющим,  так   и рабочим.  Можно  считать,  что  данная  декларация   послужила   началом формирования единой совокупности идей управления.

Менеджмент в Японии, как  и  в  любой  другой  стране,  отражает  её

исторические   особенности,   культуру   и   общественную   психологию.   Он

непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны.  Японские методы управления в корне отличны от  европейских  и  американских.  Это  не значит, что японцы управляют более эффективно.  Скорее  можно  сказать,  что основные принципы  японского  и  европейского  менеджмента  лежат  в  разных иплоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский менеджмент, основанный  на  коллективизме,  использовал  все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде  всего,  это чувство  долга  перед  коллективом,  что  в   японском   менталитете   почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система  работает  на усреднение доходов и материального  состояния  населения  своим  подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом,  в  обществе  минимально  расслоение  по благосостоянию, и это даёт возможность  использовать  чувство  коллективизма максимально эффективно.

По мнению японского специалиста по менеджменту  Хидеки  Йосихара,  есть шесть характерных признаков японского управления.

1) Гарантия занятости  и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов  и  уменьшают  текучесть  кадров.

Стабильность служит стимулом  для  рабочих  и  служащих,  она  укрепляет чувство  корпоративной   общности,   гармонизирует   отношения   рядовых  сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея  реальную   возможность  для  продвижения  по  вертикали,   рабочие   получают  мотивацию  для  укрепления  чувства  общности   с   компанией.

Стабильность   так  же  способствует  улучшению  взаимоотношений   между   работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что,  по  мнению японцев, совершенно необходимо для   улучшения   деятельности  компании.

  Стабильность дает возможность количественного увеличения  управленческих   ресурсов, с одной  стороны,   и  сознательного  направления  вектора  их   активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины.  Гарантии    занятости в Японии обеспечивает система  пожизненного  найма  -  явление  уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.