Анализ и оценка эффективности управления организацией

10

Содержание

1.              Проблемная ситуация

2.              Формулировка проблемы

3.              Выбор и обоснование метода организационного развития

4.              Описание ограничений

5.              Составление программы

Список литературы

1.      Проблемная ситуация

За последние годы Сбербанк стал крупнейшим и наиболее значимым финансовым институтом Центральной и Восточной Европы, а также одним из заметных участников мирового финансового рынка. Этот рост происходил на фоне исключительно динамичного развития российского банковского рынка. Возможности и потенциал развития Банка будут и в дальнейшем определяться во многом наличием сильных конкурентных позиций на российском финансовом рынке, который в среднесрочной перспективе будет оставаться одним из самых быстрорастущих и привлекательных в мире.

Восточно-Сибирский банк Сбербанка России является филиалом ОАО Сбербанка России и работает на огромной территории, куда входят Красноярский край, республики Тыва и Хакасия. Они располагаются в Восточно-Сибирском регионе России, что, кстати, и дало название территориальному банку.

Юридический адрес: Россия, Москва, 117997, ул. Вавилова, д. 19.

Почтовый адрес: Россия, Красноярск, 660028,  пр. Свободный, 46
Телефон: (+7 495)500-55-50, (8 800) 555-55-50, тел.: 8 (391) 268-19-98.

Работа Банка на сегодняшний день связана с рядом серьезных недостатков, без преодоления которых нельзя говорить о реализации его потенциала развития. К ним относятся:

- низкая эффективность использования двух важнейших конкурентных преимуществ Банка: сбытовой сети и клиентской базы, что связано с недостаточной организацией клиентской работы и неразвитыми навыками и системами продаж и обслуживания. Проявлениями этого являются низкий уровень перекрестных продаж, низкий уровень доходов от многих продуктов, недостаточный охват потенциальной клиентской базы;

- низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между Банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов Банка. По мнению клиентов, Банк существенно отстает по уровню обслуживания от основных конкурентов;

- исключительно низкий уровень производительности труда. По этому показателю Банк сильно проигрывает не только банкам развитых стран (ряд которых уже пришли на российский рынок), но и банкам развивающихся рынков. Основные причины этого: излишняя громоздкость и сложность бизнес-процессов, низкий уровень специализации и разделения труда; отсутствие унификации бизнес-процессов в масштабе Банка, что делает невозможным использование экономии на масштабах и внедрение современных информационных технологий; низкий уровень автоматизации и большое количество ручного труда; децентрализация операций и функций поддержки. В результате многие из систем и процессов Банка плохо масштабируемы, а рост объемов бизнеса не приводит к росту эффективности;

- недостаточно эффективные и затратные системы управления рисками. Большинство из них сегодня являются распределенными, недостаточно формализованными и плохо масштабируемыми. Также в ряде случаев баланс между контролем рисков и доходностью слишком сильно смещен в сторону недопущения рисков. В результате Банк несет высокие расходы на осуществление контроля, которые не дают ожидаемой отдачи, и недополучает доходы;

- слабые стороны корпоративной культуры Банка, прежде всего избыточный бюрократизм, недостаточная ответственность за итоговый результат работы Банка и качество клиентской работы, недостаточное стремление к совершенствованию и развитию.

2.      Формулировка проблемы

Для повышения социально-экономических показателей эффективности деятельности организации необходим рост качества обслуживания клиентов, налаживание оптимальных каналов и путей взаимодействия с клиентом.

3.      Выбор и обоснование метода организационного развития

В зарубежной литературе в рамках организационного развития системы выделяют понятия «организационный инжиниринг» и «реинжиниринг бизнес - процессов».

«Организационный инжиниринг» направлен на рациональные (инжиниринговые) решения широкого комплекса организационных задач. Задачей организационного инжиниринга является выделение и типизация ключевых компонентов производственной системы и их «настройка» (согласование) для достижения поставленных целей в процессе изменений. Ключевыми компонентами организации предприятия как открытой системы, подлежащих изменению (совершенствованию), являются:

      структура – организационная, юридическая, финансовая и т.д.;

      бизнес-процессы (как способ реализации функций системы);

      системы менеджмента (механизмы, регулирующие бизнес-процессы в организации, и способы взаимодействия структурных элементов) – системы внутрифирменного планирования и контроля, мотивации, управления качеством, внутрифирменная нормативная база и т.д.

«Реинжиниринг бизнес-процессов» (РБП или англ. BPR – business process reengineering) представляет радикальную перестройку деловых (бизнес)-процессов для значительного улучшения показателей работы действующих  бизнес-организаций. Реинжиниринг бизнес-процессов является составной частью и инструментом организационного инжиниринга и направлен на создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов, часто без учета того, что было ранее на предприятии.

На наш взгляд наиболее приемлемый метод организационного развития – это организационный инжиниринг, поскольку именно этот метод направлен на улучшение структуры, бизнес-процессов в соответствии с поставленными задачами.

4.      Описание ограничений

На фоне среднесрочного потенциала развития рынка, складывающихся в последнее время кризисных явлений на финансовых рынках и текущей ситуации внутри Банка перед Банком встает ряд принципиальных вызовов и угроз. К ним относятся:

макроэкономическая ситуация, в первую очередь разворачивающийся финансовый кризис, недостаток ликвидности в экономике и риск увеличения кредитных рисков по мере замедления темпов экономического роста. На этом фоне работа по совершенствованию системы управления рисками, а также механизмов и процедур взыскания проблемной задолженности приобретает особую значимость и приоритет;

усиление конкуренции на российском финансовом рынке. Это связано как с приходом на рынок иностранных банков, которые в итоге принесут с собой новые и более совершенные методы работы, так и с процессами консолидации рынка, которые неизбежно ускорятся в результате финансового кризиса. В своем текущем состоянии Банк оказался неспособен эффективно противостоять более интенсивной конкуренции, о чем свидетельствует значительная потеря доли рынка в рознице в 2004 — 2007 годах и низкие показатели работы Банка в г. Москве. Банк обязан использовать создаваемую финансовым кризисом «конкурентную передышку», для того чтобы в среднесрочной перспективе кардинально преломить эти тенденции;

долгосрочная тенденция на сокращение рентабельности операций на российском рынке, связанная со структурной нехваткой пассивов в банковском секторе и конкурентной динамикой на рынках отдельных банковских продуктов (например, кредитования крупных юридических лиц, автокредитования и кредитов в точках продаж в рознице). Эти факторы определяют важность неценовой дифференциации предложения Банка и необходимость всестороннего совершенствования качества клиентской работы и продуктового предложения, а также взвешенной стратегии ценообразования;

риск опережающего роста затрат по отношению к доходам Банка, вызванный низкой производительностью труда, низкой масштабируемостью систем Банка на фоне прогнозного увеличения объемов бизнеса и вероятного опережающего роста стоимости рабочей силы, являющейся основной статьей его непроцентных расходов.

Данные ограничения являются элементами внешней среды, поэтому не поддаются регулированию. Единственная возможность снизить их влияние – усилить конкурентную позицию на рынке.

На сегодняшний день перед Банком стоит принципиальный выбор пути дальнейшего развития. Сценарий «инерционного развития» предполагает сохранение принципиальных элементов сложившейся модели работы Банка и их относительно небольшую настройку и корректировку в соответствии с рыночной ситуацией.

5.      Составление программы

В таблице 1 представлена программа реализации мероприятий, направленных на организационное развитие. Цель – улучшение коммуникаций с клиентами для повышения качества клиентского обслуживания.

Таблица 1 – Программа мероприятий

Важно подчеркнуть, что под "уровнем" понимаем уровень анализа, а не уровень в организации. Следовательно, "плохое определение работы" может относиться к любому уровню в иерархической структуре организации, от рабочего у станка и руководителя низового звена до исполнительного директора и председателя Совета директоров. Аналогичным образом группы, страдающие от плохих внутригрупповых отношений, могут варьироваться от профессиональной группы в сфере социального обеспечения до регионального Совета директоров компании.

Таблица 2 - Выбор уместных мероприятий ОР: матрица Д. Пью