Анализ и совершенствование организационной структуры системы управления персоналом предприятия (на примере ОАО «ФОСАГРО»)

* возможности для профессионального  и творческого роста;

* выбор программ переобучения  и повышения квалификации;

* возмещение (в ряде случаев)  расходов на образование сотрудников  и членов их семей;

* широкие социальные гарантии, включая:

- дополнительное медицинское  страхование;

- негосударственное пенсионное  страхование;

- страхование от несчастных  случаев на производстве;

* единовременные социальные  выплаты в случае рождения  ребенка, свадьбы, горя в семье;

* отдых и оздоровительные  программы на льготных условиях  для сотрудников компании и  членов их семей;

* возможность участвовать  (в ряде случаев) в льготных  ипотечных программах или иных  программах, предусматривающих обеспечение  сотрудников жильем.

Эти и многие другие факторы создают  хороший кадровый резерв, высокий  потенциал в работе, а тем самым  успешно выполняются стратегические задачи, стоящие перед руководством.

В стратегии «ФосАгро» говорится  о работе, направленной на повышение  гибкости и эффективности бизнеса  компании. Эта работа включает, помимо прочего, меры, направленные на снижение ресурсоемкости производства, вовлечение низкопотенциальных и вторичных энергоресурсов. Новые производства компании уже сегодня проектируются с учетом показателей энергоэффективости. Примером таких проектов может послужить слияние ОАО «Череповецкий Азот» и ОАО «Аммофос». Это приведет к более простой корпоративной структуре, слияние даст компании увеличение прозрачности и упрощение отчетности - сейчас «Череповецкий «Азот» и «Аммофос» разные юридические лица, а будут одним. Сейчас предприятия вынуждены взаимодействовать как отдельные юридические лица, что влечет ряд издержек. Например, чтобы поставить электроэнергию на «Череповецкий «Азот», «Аммофос» должен ее продать и снова выкупить с участием посредников и перечислением комиссии.

2.4 Анализ внешней среды компании

Основное назначение анализа внешней  среды – выяснить возможности  и угрозы которые могут возникнуть для организации в настоящем будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешняя среда организации представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного его контроля и могут оказать влияние на его стратегию.

Рассмотрим факторы внешней  среды, наиболее влияющие на действие компании «ФосАгро».

Потребитель. ФосАгро – один из крупнейших мировых производителей и поставщиков минеральных удобрений. Компания производит более 4,7 миллиона тонн минеральных удобрений и  кормовых фосфатов в год, продукция  реализуется в России и в 60 странах мира. Российский рынок является приоритетным для «ФосАгро». В 2010 году на долю России приходилось 35% от общего объема продаж компании (в стоимостном выражении). При этом компания занимала:

- 52% долю российского рынка моноаммонийфосфата (MAP);

- 44% долю рынка фосфорсодержащих, комплексных NPK - удобрений.

Эти удобрения относятся к числу  наиболее популярных у российских производителей сельскохозяйственной продукции. Продукция предприятий «ФосАгро» также экспортируется в страны Юго-Восточной Азии, Латинской Америки и Европы. Компания стремится установить прочные отношения со всеми потребителями продукции. Однако «ФосАгро» придерживается различных стратегий для операций в России и на внешнем рынке.

В настоящее время Бразилия, Индия  и Китай в общей сложности  потребляют 57% фосфорсодержащих удобрений. Именно эти рынки, как ожидается, будут лидировать по темпам роста  спроса на минеральные удобрения  и в ближайшее десятилетие.

На основании приведенных  и обработанных статистических данных есть возможность отследить тенденцию  развития отдельных видов продукции.

В соответствии с данными  ChemExpert, ФосАгро является ведущим российским производителем МАP и NPK, самых популярных фосфорных удобрений в России, и находится в отличном положении для извлечения выгоды из значительного потенциала роста российского рынка минеральных удобрений.

Сокращается количество высокопродуктивных земель, которые еще могут быть введены в сельскохозяйственный оборот, а имеющиеся сельскохозяйственные земли должны использоваться все более интенсивно. Эта тенденция в особенности сильно проявляется в развивающихся странах с их быстрорастущим населением. Показатели урожайности в развивающихся странах все еще относительно невысоки, что стимулирует более высокие темпы роста спроса на минеральные удобрения в этих регионах.

Россия отстаёт по показателям  использования минеральных удобрений  на гектар обрабатываемой земли и  по-прежнему отстаёт от уровня использования  удобрений поздней советской эры. Однако, сейчас на рынке наблюдается увеличение спроса на уровне 6% ежегодно в следующем десятилетии, что намного выше среднемирового уровня.

«ФосАгро» поддерживает развитую собственную  сбытовую сеть в России, стремится  укреплять свои позиции на внутреннем рынке и способствует развитию местных  производителей сельхозпродукции. Экспортные операции рассматриваются, прежде всего, как возможность расширить сбыт продукции и обеспечить стабильную загрузку растущих производственных мощностей. Конкуренты. «ФосАгро» стабильно входит в пятерку крупнейших в мире производителей фосфорсодержащих удобрений, на долю которых приходится в (общей сложности) около половины мирового производства.

Примерно 90% консолидированной выручки  компания получила от производства фосфорсодержащей продукции, что позволяет назвать  ФосАгро интегрированным производителем, специализирующимся на фосфатах. ФосАгро безусловный лидер в этом сегменте, являясь третьим по величине производителем апатитового концентрата и MAP/DAP в мире. Конкурентное преимущество компании связано с низко затратной бизнес моделью. На «ФосАгро» приходится около 45% от общемирового производства апатитового концентрата данной категории, что ставит компанию на первое место среди производителей в этом сегменте. «ФосАгро» имеет ряд преимуществ по сравнению с основными мировыми производителями фосфорсодержащей продукции:

• компания располагает собственными запасами высококачественного сырья;
• основные производственные мощности «ФосАгро» расположены в относительной близости к крупным портам;
• гибкая производственная платформа позволяет быстро, в течение 1-2 дней, переключать производство на выпуск продукции, пользующейся наиболее высоким спросом.

Сравнительно низкий уровень производственных издержек позволяет компании успешно конкурировать на рынках различных стран и в различных сегментах рынка минеральных удобрений. Приложение № 4

Поставщики. Важное место в работе компании занимают закупки материалов, оборудования и нефтепродуктов на управляемые ею предприятия, такие как: ОАО «Апатит», ОАО «Аммофос», ОАО «Череповецкий Азот», ООО «Балаковские минеральные удобрения», ЗАО «Агро-Череповец»". Закупки в адрес предприятий «ФосАгро» осуществляются конкурсным способом: материалов и оборудования - на внешних электронных торговых площадках; для закупки нефтепродуктов - проводятся тендеры с участием конкурсной комиссии "ФосАгро" на основании полученных предложений от поставщиков. Основными принципами организации и проведения Конкурса являются создание равных условий для всех потенциальных поставщиков продукции, прозрачность, единство требований и объективность оценки предложений участников Конкурса.

Технологический фактор. Компания тесно сотрудничает с Научно-исследовательским институтом по удобрениям и инсектофунгицидам имени профессора Я.В.Самойлова (ОАО «НИУИФ») — единственной в России научной организацией, специализирующееся на исследованиях и разработках в секторе производства минеральных удобрений и кислот. Специалисты НИУИФ принимают участие в разработке проектов модернизации предприятий группы, а также исследуют возможности внедрения экологически чистых и ресурсосберегающих технологий. Крупнейшие проекты, реализованные «ФосАгро» при участии специалистов НИУИФ:

• создание производства кормовых фосфатов на ООО «Балаковские минеральные удобрения»;
• модернизация производства и строительство производства серной кислоты и фосфорной кислоты на ОАО «Аммофос» и ООО «Балаковские минеральные удобрения»;
• проекты по переводу ОАО «Аммофос» и ООО «Балаковские минеральные удобрения» на самообеспечение электроэнергией;
• строительство нового аммиакопровода между ОАО «Череповецкий “Азот”» и ОАО «Аммофос»;
• аппаратурное оформление санитарных установок в производстве апатитового концентрата, серной и фосфорной кислот, минеральных удобрений.

Для оценки факторов внешней среды широко используется SWOT – анализ ( оценка сильных, слабых сторон, изучение возможностей и угроз компании). Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.

SWOT – анализ ОАО «ФосАгро»

Внутренняя и внешняя эффективность «ФосАгро» это главные аспекты эффективности стратегии компании. Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. В ходе анализа внешней среды отчетливо наблюдается одно из лидирующих положений компании на российском и зарубежном рынке. Несомненно как и любая другая компания «ФосАгро» имеет слабые стороны, но преимущественное положение её очевидно. Анализ всех факторов показывает успешное функционирование как с внешней средой (конкуренты, поставщики, взаимодействие с Научно-исследовательским институтом, взаимодействие с государством, наличие благотворительных фондов, различных социальных программ и др.), так же эффективное осуществление внутренней деятельности (квалифицированный персонал, модернизация предприятий, внедрение новых технологий, наличие большой ресурсной базы, наличие добывающей, обрабатывающей, транспортно - логиcтической структур и т.д.). Всё это подтверждает эффективность стратегического управления на ОАО «ФосАгро».

5. Пути повышения эффективности управления ПЕРСОНАЛОМ ОАО «ФосАгро»

Эффективность стратегии зачастую оценивают по показателям достижения организационных целей. Среди их многообразия выделяются главная цель (миссия), цели объекта и субъекта управления. Стратегический план «ФосАгро» ориентирован на дальнейшее удержание лидирующих позиций, диверсификацию деятельности компании, освоение новых рынков сбыта и выпуск новой продукции. И преследуемые цели полностью соответствуют стратегическому плану, т.е. компания нацелена модернизировать производство, внедрять новые технологии и т.д. Но для того чтобы осуществить все эти цели необходимо иметь сильный кадровый потенциал. Поэтому хочется особое внимание уделить кадровой политике холдинга.

Кадровая политика компании «ФосАгро» направлена на повышение эффективности управления, привлечение высококвалифицированных кадров, формирование кадрового резерва, осуществление подготовки прошедших отбор кандидатов на замещение вакансий вышестоящих должностей, существует достойная система мотивации и т.д. Но тем не менее существует необходимость постоянного усовершенствования работы с персоналом. В «ФосАгро» сложная структура управления, вследствие наличия многообразия предприятий. Это осложняет процесс контроля над реализацией поставленных целей. Поэтому необходимо изыскать меры в усилении контроля над результатом в достижении стратегических задач, а так же над средствами, при помощи которых были достигнуты эти результаты. С другой же стороны важно давать управленцам на местах необходимую свободу действий.