СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………………..………………….3
1. Теоретические аспекты кадровой политики
……….……………….…....5
1.1 Кадровая политика как объект исследования….…….....…..……......5
1.2 Методы оценки эффективности кадровой политики……………......9
1.3 Совершенствование кадровой политики……………...…………......12
2. Анализ кадровой ситуации на ООО «Редан»
………………………........16
2.1 Общие сведения о предприятии……………………………………....16
2.2 Анализ персонала на ООО «Редан» ………………………….………18
2.3 Место и роль кадровой службы в общей
организационной
структуре управления…………………………………………………19
2.4 Анализ функций управления персоналом……………………………20
2.5 Кадровое обеспечение службы управления
персоналом……………22
2.6 Анализ существующей системы подбора
кадров……………………23
3. Рекомендации по совершенствованию
управления персоналом на ООО
«Редан»…………………………………………………………...………...25
3.1 Рекомендации по совершенствованию
управления персоналом...….25
3.2 Рекомендации по совершенствованию
подбора и отбора персонала.27
Заключение……………………………………………………………………..28
Список литературы…………………………………………………………….29
Приложения…………………………………………………………………….32
ВВЕДЕНИЕ
Экономические реформы, проводимые в России,
повлияли на организацию работы кадровой
политики и управление персоналом корпорации.
Сегодня управление персоналом представляет
собой объект осознанной кадровой политики,
являющейся составной частью общей политики
корпорации, именно поэтому исследование
системы управления персоналом является
актуальной темой в современном мире.
Успех работы предприятия обеспечивают
работники, занятые на нем. Именно поэтому
современная концепция управления предприятием
предполагает выделение из большого числа
функциональных сфер управленческой деятельности
той, которая связана с управлением кадровой
составляющей производства — персоналом
предприятия.
Вполне естественно, что на каждом предприятии
возникает необходимость в определении
численности персонала, в эффективной
системе подбора, найма и расстановки
кадров, в обеспечении их занятости с учетом
интересов производства и самого работника,
в системе вознаграждения за труд по его
результатам, продвижения работников,
системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных
проблем работников, улучшении их бытовых
условий и отдыха и т.д.
На сегодняшний день достаточно остро
стоит проблема нехватки квалифицированных
кадров, как менеджеров, так и специалистов.
Поэтому важное значение приобретает
система подготовки кадров высшей квалификации,
высококвалифици¬рованных менеджеров
сервисной сферы, способных в современных
условиях формировать конкурентные экономические
стра¬тегии развития данной отрасли хозяйства.
Именно квалифи¬цированно подготовленный
менеджер способен успешно применять
но¬вые подходы к кадровой политике и
управлению персоналом организации, не
пытаясь слепо копировать зарубежный
опыт, но использовать переработанные,
с уче¬том условий российского бизнеса,
западные образцы и разрабатывать собственные
эффективные методы кадрового управления.
Проблемы управления персоналом в сфере
услуг общественного питания является
актуальной, так как от четкой разработки
эффективной системы управления персоналом
и кадровой политики предприятия зависят
конечные результаты деятельности предприятия.
Основная цель курсовой работы – оценка
кадрового потенциала и организации работы
по управлению персоналом на примере пекарни-магазина
ООО «Редан» и разработка мероприятий
по совершенствованию системы управления
персоналом.
Объектом исследования в данной работе
является предприятие ООО «Редан», которое
можно отнести к числу средних предприятий
по численности персонала.
Предметом исследования является кадровая
политика и процесс управления персоналом
организации.
Для достижения поставленной цели необходимо
решить следующие задачи:
1) изучить теоретический аспект кадровой
политики;
2) дать краткую характеристику деятельности
организации;
3) провести анализ эффективности системы
управления персоналом и кадровой политики;
4) провести анализ использования трудовых
ресурсов;
5) оценить современное состояние кадровой
политики на предприятии;
6) разработать мероприятия по ее совершенствованию;
.
1. Теоретические аспекты кадровой политики.
1.1 Кадровая политика как объект исследования
Реализация целей и задач управления персоналом
осуществляется через кадровую политику.
Кадровая политика – главное направление
в работе с кадрами, набор основополагающих
принципов, которые реализуются кадровой
службой предприятия. В этом отношении
кадровая политика представляет собой
стратегическую линию поведения в работе
с персоналом. Кадровая политика – это
целенаправленная деятельность по созданию
трудового коллектива, который наилучшим
образом способствовал бы совмещению
целей и приоритетов предприятия и его
работников.
Главным объектом кадровой политики предприятия
является – персонал (кадры). Персоналом
предприятия называется основной (штатный)
состав его работников. Кадры — это главный
и решающий фактор производства, первая
производительная сила общества. Они создают
и приводят в движение средства производства,
постоянно их совершенствуют. От квалификации
работников, их профессиональной подготовки,
деловых качеств в значительной мере зависит
эффективность производства.
Кадровая политика, как правило, является
самостоятельным структурным подразделением
компании. Руководит деятельностью службы
обычно директор по кадрам, в подчинении
которого могут находиться ряд отделов,
секторов, групп или отдельных сотрудников,
образованных по функциональному принципу
(сектор обучения и развития персонала,
группа стимулирования и оплаты труда,
менеджер по коммуникациям, инженер по
технике безопасности и т. д.)
В настоящее время содержание, вкладываемое
в понятие “кадровая политика”, обогатилось.
Однако, прежде чем раскрыть качественно
новое содержание этого термина, отметим,
что в научной литературе существуют различные
точки зрения на эту проблему.
Мнение ряда исследователей склоняется
к тому, что кадровая политика – это генеральное
направление в кадровой работе, определяемое
совокупностью наиболее важных, принципиальных
положений, выраженных в решениях правительства
на длительную перспективу или отдельный
период. Они выделяют также понятие “кадровая
работа”, включая в ее содержание подготовку
кадров, их подбор, расстановку, использование,
переподготовку, воспитание, организацию
творческого роста, создание кадрового
резерва, планирование движения кадров,
их переаттестацию.
Есть исследователи, понимающие под кадровой
политикой систему принципов и вытекающих
из них форм, методов, направлений и критериев
работы с управленческим персоналом, направленных
на обеспечение общественного производства
и других сфер народного хозяйства высококвалифицированными
управленческими кадрами, обладающими
необходимыми политическими и деловыми
качествами. При этом важно подчеркнуть,
что в понятие “кадры” они включают “всех
работников, занятых в системе управления”.
Однако встречаются и более полные трактовки
состава кадров.
Кадровая политика в узком смысле – это
работа администрации и общественных
организаций предприятия со всем коллективом,
с его социальными и функциональными группами,
с каждым человеком.
Кадровая политика как инструмент управления
– это организующая деятельность, имеющая
целью слияние усилий всех работников
предприятия для решения поставленных
задач. В данном случае авторы распространили
понятие “кадры” на всех работников предприятия,
на весь коллектив с его группами, но только
на уровне предприятия.
Если сгруппировать все имеющиеся точки
зрения на эту проблему, то можно достаточно
четко выделить три подхода к определению
кадровой политики в управлении:
Во-первых, как подбор и расстановка “всех
работников, занятых в системе управления”,
т.е. руководителей, специалистов и технического
персонала;
Во-вторых, как подбор, расстановка и использование
руководителей, специалистов и рабочих,
т.е. охватывает всех без исключения работников,
занятых на промышленных предприятиях,
в объединениях и министерствах;
В-третьих, как процесс социального управления
производственным коллективом с его профессиональными
группами для решения поставленных перед
ним задач.
Большинство авторов рассматривают кадровую
политику как подбор, расстановку и выдвижение
кадров, занятых выполнением управленческих
функций на разных уровнях управления.
Какую роль призвана выполнять кадровая
политика? Представляется, что кадровая
политика дает возможность увязать (объединить,
согласовать) управленческие действия
при проведении технической и экономической
политики в отраслях народного хозяйства.
Направления деятельности кадровой службы
обусловлены теми же факторами, что и для
всего предприятия. Они же и определяют
функции службы управления персоналом,
к которым обобщенно можно отнести следующие:
• планирование человеческих ресурсов,
• набор и отбор персонала,
• заключение и расторжение трудовых
договоров, определение компенсационного
пакета,
• профессиональная ориентация и адаптация,
• обучение, переподготовка и повышение
квалификации кадров,
• развитие мотивации, карьеры сотрудников,
• управление дисциплиной,
• улучшение условий работы и решение
социальных вопросов.
Для малого частного предприятия наиболее
характерным является осуществление функций
кадровой службы одним сотрудником или
же совмещение должности кадровика с какой-либо
другой, например, часто функции кадрового
делопроизводства выполняет секретарь,
бухгалтер, юрист. А функции менеджера
по персоналу принимает на себя сам директор
предприятия - сам подбирает работников,
сам назначает им зарплату, сам решает,
какие курсы повышения квалификации им
необходимы и так далее. На это уходит
достаточно много его дорогостоящего
времени .
Общие требования к кадровой политике
в современных условиях сводятся к следующему:
• Кадровая политика должна быть тесно
увязана со стратегией развития организации;
• Кадровая политика должна быть достаточно
четкой. Это значит, что она должна быть,
с одной стороны, стабильной по отношению
к ожиданиям работника, с другой - динамичной,
то есть корректироваться в соответствии
с изменениями производственной и экономической
ситуации.
• Поскольку формирование квалифицированной
силы связано с определенными издержками
для организации, кадровая политика должна
быть экономически обоснованной, то есть
исходить из ее реальных финансовых возможностей.
• Кадровая политика должна обеспечить
индивидуальный подход к своим работникам.
Нельзя не сказать о том, что новые службы
управления персоналом создаются, как
правило, на базе традиционных служб: отдела
кадров, отдела организации труда и заработной
платы, отдела охраны труда и техники безопасности
и др. Задачи новых служб заключаются в
реализации кадровой политики и координации
деятельности по управлению трудовыми
ресурсами в организации. В связи с этим
они начинают расширять круг своих функций
и от чисто кадровых вопросов переходят
к разработке систем стимулирования трудовой
деятельности, управлению профессиональным
продвижением, предотвращению конфликтов,
изучению рынка трудовых ресурсов и др.
1.2 Методы оценки эффективности кадровой
политики
Кадровая политика должна увеличивать
возможности предприятия, реагировать
на изменяющиеся требования технологии
и рынка в ближайшем будущем.
Важно помнить о том, что кадровая политика
также является составной частью всей
управленческой деятельности и производственной
политики организации. Она имеет целью
создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую
и высокопроизводительную рабочую силу.
Поэтому важно постоянно следить за эффективностью
ее ведения.
К основным подходам оценки эффективности
кадровой политики и управления персоналом
можно отнести следующие:
• достижение определенного результата
деятельности с помощью специально подобранного,
обученного и мотивированного коллектива
предприятия, сформированного в результате
реализации выбранной кадровой политики;
• достижение целей, поставленных перед
кадровой политикой с минимальными затратами
средств;
• выбор наиболее эффективных методов
управления, обеспечивающих результативность
самого процесса управления .
Таким образом, общий экономический эффект
можно рассматривать как результат только
производственной деятельности ил и как
результат всей хозяйственной деятельности
предприятия.
В первом случае экономическим эффектом
является произведенная продукция в натуральном
или денежном выражении (валовая, товарная,
чистая продукция). Во втором случае принимается
во внимание не только производство продукции,
но и ее сбыт, реализация (объем реализованной
продукции, прибыль). Продукция должна
быть выражена в текущих (действующих)
ценах, что позволяет соизмерять результат
с затратами .
Итак, повышение эффективности может быть
достигнуто либо путем сокращения затрат
для получения того же по объему производственного
результата, либо за счет более медленных
темпов увеличения затрат по сравнению
с темпами возрастания результата, когда
увеличение последнего достигается за
счет лучшего использования имеющихся
ресурсов.
Для полного анализа эффективности кадровой
политики любого предприятия необходимо
выделить критерии оценки. Обычно выделяют:
1. Количественный и качественный состав
персонала;
2. Уровень текучести кадров;
3. Гибкость проводимой политики;
4. Степень учета интересов работника /
производства и т.д.
Количественный состав организации для
удобства анализа обычно подразделяется
на три категории: руководствующий, менеджерское
звено и обслуживающий, на мужчин и женщин,
пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего
возраста, работающий и находящийся в
отпусках (напр. по уходу за ребенком, без
содержания и пр.), а также на работающий
в центральном отделении или филиалах
и т.п. Качественный состав в свою очередь
организации обычно подразделяется на
сотрудников с высшем, средним специальным,
средним и пр. образованием, а также включает
в себя опыт работы, повышение квалификации
сотрудниками и пр. факторы.
Уровень текучести кадров – один из самых
показательных критериев кадровой политики
предприятия.
Конечно, текучесть кадров можно рассматривать
и как положительное явление, и как отрицательное.
Во-первых, расширяются возможности работника,
и увеличивается его способность к адаптации.
Во-вторых, коллектив предприятия «освежается»,
происходит приток новых людей, а, следовательно,
новых идей.
Гибкость кадровой политики оценивается
исходя из ее характеристик: стабильности
или динамичности. Кадровая политика должна
динамично перестраиваться под воздействием
меняющихся условий и обстоятельств.
Степень учета интересов работника рассматривается
в сравнении со степенью учета интересов
производства. Исследуется наличие или
отсутствие индивидуального подхода к
работникам предприятия.
Особое внимание нужно обратить на достижение
целей управления при минимуме затрат.
Эффективность характеризует не только
результативность деятельности, но и ее
экономичность, т.е. достижение определенного
результата с минимальными затратами.
Отсюда следует, что при оценке системы
управления как таковой
могут быть использованы показатели не
только производительности
труда, но и экономичности самой системы
.
Как известно, система управления персоналом
призвана воздействовать на трудовой
потенциал с целью изменения его параметров
в нужном для предприятия направлении.
Пути решения этой задачи различны, но
правильно выбранный путь обеспечит экономию
средств, т.е. цель будет достигнута с меньшими
затратами.
Так как с помощью управленческого воздействия
стремятся обеспечить определенный уровень
показателя, характеризующего состояние
трудового потенциала, то эффект управления
можно оценить степенью близости фактического
состояния трудового потенциала запланированному,
или разностью между прежним и новым уровнем
показателя. Но конечную цель управления
персоналом выразить одним показателем
невозможно, и поэтому применяется их
система, отражающая различные стороны
трудового потенциала (численность персонала,
профессионально-квалификационная структура,
образование, состояние здоровья и др.).
Эффективность организационной структуры
службы управления персоналом во многом
зависит от динамичности самой структуры,
от того, как быстро она реагирует на изменение
и усложнение задач, стоящих перед управлением
персоналом, насколько она приспособлена
к новым условиям хозяйствования.
Итак, каждый из рассмотренных подходов
к оценке экономической эффективности
имеет свои положительные моменты и свои
трудности в реализации. Применение того
или иного подхода зависит от целевой
задачи анализа, методов учета затрат
на рабочую силу.
1.3 Совершенствование кадровой политики
Совершенствование кадровой политики
предполагает изначально правильно сформированную
систему управления персоналом с учетом
всех нюансов и обстоятельств. А формирование
системы управления персоналом предполагает,
в свою очередь, построение «дерева целей»,
причем целей работников и целей администрации,
обеспечение их наименьшей противоречивости,
выявление роли и места управления персоналом
в обеспечении главных целей предприятия
.
В целях стабильной работы организации,
планирования ее развития очень важным
является долгосрочное планирование кадровой
политики предприятия.
В большинстве компаний отделы кадров
или службы управления человеческими
ресурсами больше привыкли заниматься
планированием численности работников
на предприятиях. Их главная задача - добиться
чтобы на предприятии или в организации
было столько работников, сколько должно
быть в соответствии со штатными расписаниям.
Желательно проводить анализ факторов
внешней среды, чтобы убедиться в том,
что имеется предложение определенных
профессий для комплектования личного
состава такими служащими, каких еще нет
в штате организации.
В результате прогноза спроса и предложения
на трудовые ресурсы любая организация
может выяснить число людей, в которых
она нуждается, уровень их квалификации
и расстановку кадров.
Далее решаются вопросы, касающиеся организационной
структуры службы управления персоналом,
— выявление структурных звеньев службы,
формулирование их целевых задач и функций,
построение структуры управления персоналом
в зависимости от особенностей предприятия
и сложившейся на ней структуры управления,
вопросы о взаимосвязи структурных подразделений
службы управления персоналом между собой
и с другими управленческими структурами
предприятия.
Важно так же упомянуть и резерв кадров.
Резерв кадров обычно бывает внутренним
и внешним. Внешний резерв кадров обычно
ведется на уровне внешних источников
(напр. выпускники учебных заведений и
т.п.). При подборе какого-либо кандидата
из него, вначале изучаются его деловые,
моральные и пр. качества, затем приглашается
кандидат на собеседование и в зависимости
от его результатов принимается решение
о приеме кандидата на работу.
Для внутреннего резерва характерно то,
что подпор необходимых кандидатов на
вакантные или планирующиеся к освобождению
должности (например выход сотрудника
на пенсию или декретный отпуск) ведется
в динамике внутри самой организации.
На основании анкет с личными данными
и проведения ряда собеседований с претендентами
на должность, происходит отбор сотрудника,
соответствующего уровня. Деловые качества
сотрудника уже известны, т.к. он уже работает
в данной организации и нет такой необходимости
в изучении, как это свойственно для внешнего
источника резерва. Также для более быстрого
ввода в курс выполняемого объема работ
сотрудника, с ним обычно проводит на начальном
этапе отбора непосредственный руководитель
данного подразделения или какой-либо
куратор данного направления деятельности.
Это позволяет сотруднику, занявшим данный
пост, более быстро адаптироваться к своим
новым обязанностям без потери качества
труда.
На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного
построения службы управления персоналом
прорабатываются вопросы информационного
обеспечения управленческих решений —
содержание, пути движения и носители
информации. Управление персоналом основывается
на использовании целого комплекса правовых
документов, среди которых наиболее важное
место занимает Трудовой кодекс РФ. Кроме
того, применяется целый комплекс норм
и нормативов (численности, обслуживания,
времени и т.п.), общепринятых процедур
работы с документами.
В кадровой политике как процессе выделяется
несколько частных процессов:
• планирование — определение целей управления,
средств их достижения, моделирование
и прогнозирование объекта управления;
• организация — работа по комплектованию
кадров:
профориентация, профотбор, привлечение
рабочей силы, наем,
расстановка по рабочим местам, профессиональная
подготовка,
совершенствование организации труда,
улучшение условий труда
и т.д.;
• регулирование — межцеховое, межпрофессиональное
и квалификационное движение рабочей
силы, изменение численности персонала,
уровня заработной платы и т.д.;
• контроль — контроль численности, рациональности
использования, соответствия занимаемой
должности, исполнения кадровых приказов
и т.д.;
• учет — получение информации об изменении
состава кадров, ведение государственной
и внутренней отчетности по кадрам и т.д.
Кадровую политику можно рассматривать
и как процесс принятия решений. В этом
случае управление представляет собой
совокупность последовательно выполняемых
работ: изучение ситуации, само принятие
решения, контроль за исполнением решения,
оценка результатов и (в порядке обратной
связи) корректировка задач управления.
В целях изучения кадрового состава или
кадровой ситуации разрабатывается система
категорий и понятий (потенциал, кадровая
политика и т.п.) и на этой основе организуется
сбор информации, характеризующей количественную
и качественную сторону состояния, динамику
развития кадровой ситуации в разрезе
принятых категорий .
Система кадровой политики — система,
в которой реализуются функции управления
персоналом. Она включает подсистему линейного
руководства, а также ряд функциональных
подсистем, специализирующихся на выполнении
однородных функций .
Обобщение опыта отечественных и зарубежных
организаций позволяет сформулировать
главную цель кадровой политики: обеспечение
организации кадрами, их эффективное использование,
профессиональное и социальное развитие.
В соответствии с этими целями формируется
система управления персоналом организации.
В качестве базы для ее построения используются
закономерности, принципы и методы, разработанные
наукой и апробированные практикой.
2. Анализ кадровой ситуации на ООО «Редан».
2.1 Общие сведения о предприятии
Краткая характеристика ООО «Редан» представлена
в табл. 2.1.1
Таблица 2.1.1
Краткая характеристика ООО «Редан»
Полное наименование предприятия Общество
с ограниченной ответственностью «Редан»
Сокращенное наименование предприятия
ООО «Редан»
Организационно-правовая форма редприятия
Общество с ограниченной ответственностью
Отраслевая принадлежность Пищевая промышленность
– производство и продажа хлеба и хлебобулочных
изделий
Юридический адрес предприятия ( с указанием
индекса) 424000, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола,
ул. Лебедева 53а
Фактический адрес предприятия ( с указанием
индекса) 424000, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола,
ул. Лебедева 53а
Телефон:
(8362) 73 76 45
Для обеспечения удовлетворения запросов
и предпочтений большего числа потребителей
ООО «Редан» выпускает несколько наименований
хлебобулочных изделий:
1) Хлеб: нарезной батон, хлеб пшеничный,
хлеб дарницкий, хлеб бородинский;
2) Печенье: пшеничное, ржаное, с отрубями;
3) Пряники: медовые, с орехами, шоколадные;
4) Вафли: девятислойные, прямоугольной
формы, с разнообразными начинками, глазированные
шоколадной глазурью и неглазированные.
Основная цель предприятия - получение
прибыли и расширение деятельности в целях
максимального удовлетворения потребностей
населения Республики Марий Эл в хлебе
и хлебобулочных изделий.
Главным критерием качества выбранной
ранее стратегии является достижение
экономических результатов, свидетельствующих
о достижении целей, и их структура. Поэтому
задачей исследования и оценки существующих
стратегий является измерение степени
соответствия фактической структуры показателей
развития предприятия нормативной (эталонной)
структуре показателей для формулирования
выводов о возможности использования
этой стратегии для достижения конечных
результатов.
Таблица 2.1.2
Основные покупатели продукции ООО «Редан»
Наименование
покупателя Географическое местоположение
Сфера деятельности Частота сделок,
раз/мес. Чувствительность к цене Уровень
информиро-ванности о производителе Степень
привязанности к продукту
Физические лица (население Республики
Марий Эл)
РМЭ - множество Высокая (колебания в цене
на 5-10% не влекут за собой серьезных падений
объемов продаж) высокий высокая
Окончание табл.2.1.2
Наименование
покупателя Географическое местоположение
Сфера деятельности Частота сделок,
раз/мес. Чувствительность к цене Уровень
информиро-ванности о производителе Степень
привязанности к продукту
Юридические лица (бюджетные организации:
детские сады, столовые, больничные учреждения
и пр.)
РМЭ Социальная сфера 150 Средняя (колебания
в цене на 5-10% не влекут за собой серьезных
падений объемов продаж) высокий Высокая
Юридические лица (хозрасчетные организации:
кафе, столовые при коммерческих структурах))
РМЭ Производство, сфера услуг, торговля
300 Средняя (колебания в цене на 5-10% не влекут
за собой серьезных падений объемов продаж)
высокий Высокая
Таким образом, ООО «Редан» является одним
из поставщиков хлебобулочных изделий
как на местном рынке, так и на рынках соседних
регионов.
2.2 Анализ персонала на ООО «Редан»
Что касается организационной структуры
предприятия, то ее можно отнести к комбинированной
- линейно-функциональной структуре. Такая
структура называется иногда штабной,
так как предусматривает организацию
при различных звень¬ях линейной структуры
соответствующих функциональных подразделений
- штабов. Основная роль этих подразделений
состоит в выполнении подготовительных
операций по разработке проектов решений,
которые вступают в силу только после
их утверждения соответствующими линейными
руководителями (директор, главный инженер,
главный бухгалтер)
Анализ кадрового потенциала ООО «Редан»
представлен в табл.2.2.
Таблица 2.2
Анализ кадрового потенциала ООО «Редан»
Наименования показателей Ед. изм. Значения
по годам Средний абсолютный прирост Средний
темп роста
2005 г. 2006 г. 2007 г.
Среднесписочная численность работников
чел. 98 103 111 0,57 1,06
в т.ч. служащие чел. 5 8 8 0,80 1,36
рабочие чел. 93 95 103 0,55 1,05
Численность работников с высшим профессиональным
образованием, чел. чел. 94 98 109 0,58 1,08
Среднемесячная заработная плата работников
тыс. р. 6900 7800 8900 0,64 1,14
Согласно данным табл. 2.2 предприятие в
2005 г обеспечивало 98 рабочих мест. К концу
2007 года их количество возросло до 111. Таким
образом, среднесписочная численность
работников увеличилась за период на 13
чел., средний темп роста составил 1,08.
Среднемесячная заработная плата в течение
2005 – 2007 гг. также увеличилась, достигнув
к концу периода уровня 8900 рублей. Средний
темп роста по заработной плате составил
1,14.
2.3 Место и роль кадровой службы в общей
организационной
структуре управления
Структура управления ООО «Редан» состоит
из генерального директора и напрямую
подчиненного ему исполнительного директора.
Исполнительному директору подчиняются
начальник планового отдела, кадрового
отдела, отдела сбыта, главный бухгалтер
и главный инженер, которые несут ответственность
за свои отделы: бухгалтерию, плановый
отдел, кадровый отдел, отдел сбыта и производственные
цеха.
Все отделы тесно взаимосвязаны: бухгалтерия
ведет учет, показывает достигнутые результаты,
плановый отдел их анализирует, планирует
производство на основе этих данных, отдел
сбыта напрямую зависит от объемов выпуска
продукции, так как ее необходимо реализовать,
при этом в зависимости от ситуации на
рынке отдел сбыта сам может определять
необходимый объем продаж, сбытовые цены.
Для успешного процесса производства
необходимо непрерывное нормирование
производства, чем занимается ПЭО. Также
необходимо бесперебойное снабжение,
чем занимается отдел сбыта. Любому отделу
при принятии управленческого решения
требуется помощь юриста, подбором кадров
занимается отдел кадров и т.д.
Причем нужно отметить тот факт, что именно
от кадрового отдела и от правильной управленческой
политики будет зависеть прибыль предприятия
и его доля на рынке. Кадровый отдел занимает
важное место на предприятии, анализируя
кадровый потенциал ООО «Редан», мы видим,
что с приемом на работу дополнительной
рабочей силы соответственно повышается
получаемая прибыль. Все это указывает
на эффективную и правильную работу кадрового
отдела.
2.4 Анализ функций управления персоналом
Коллектив предприятия ООО «Редан» стремится
работать, как одна команда, развивая фирменный
стиль во всех сферах своей деятельности:
и генеральный директор, и, и столяры и
плотники, и бухгалтеры и менеджеры - весь
коллектив предприятия консолидирован
на основных идеях своего бизнеса: конкурентоспособность
продукции, конкурентоспособность предприятия.
На ООО «Редан» на паритетной основе создан
профсоюзный комитет, призванный создать
максимум благоприятных условий для успешной
работы как сотрудников, так и всего предприятии
в целом.
На предприятии существует система поощрения
сотрудников за успешно выполненную работу.
Большое внимание уделяется повышению
квалификации работников. Премия выдается
сотруднику за перевыполнение плана, надбавки
– за выполнение работы в сверхурочное
время.
Таблица 2.4
Анализ реализации функций управления
персоналом
Функции управления персоналом, востребованные
в деятельности корпорации Реализация
функций управления персоналом
(+ / -) Специалист отдела, отвечающий за
реализацию функций управления персоналом
Степень полноты отражения функций управления
персоналом в должностных обязанностях
специалиста
Планирование потребности в трудовых
ресурсах «-» Менеджер по персоналу 1 Отражена
в не в полном объеме
Отбор и наем персонала «+» Менеджер по
персоналу 1,2 Отражена в полном объеме
Обучение, переподговка и повышение квалификации
и развитие «+/-» Менеджер по персоналу
2 Отражена не в полном объеме
Оценка и аттестация «+/-» Менеджер по персоналу
1 Отражена не в полном объеме
Профессиональная ориентация и адаптация
«+/-» Менеджер по персоналу 2 Отражена
не в полном объеме
Составление штатного расписания, структуры
зарплаты, льготы и компенсации, условия,
оплаты и премирования «+» Бухгалтер Отражена
не в полном объеме
Следует отметить, что за значительный
вклад в развитие и укрепление деятельности
предприятия сотрудникам предоставляется
бесплатная санаторная путевка.
Реальной движущей силой предприятия
можно считать активность руководства,
его волю и целеустремленность в достижении
поставленных целей.
Но так же нужно отметить тот факт, что
некоторые функции оставлены без внимания
или отражены не в полном объеме.
Причинами нерационального построения
отдела кадров на предприятии являются:
• Неоптимальное распределение ответственности
за развитие персонала между оперативными
руководителями и кадровыми работниками,
• Слабое знакомство руководства корпорации
с современными концепциями управления
человеческими ресурсами.
Важно отметить тот факт, что первоначально
управлению уделялось не такое внимание
как в настоящее время. Поэтому управленческие
функции рассматривались только поверхностно,
в настоящее же время управление персоналом
занимает одно из главных позиций в сфере
исследования и анализа, и наше предприятие
тоже применяет совсем другую управленческую
политику, ориентируясь на современную
обстановку и экономическую информацию.
Таким образом, руководство предприятия
выполняет свои должностные инструкции,
создавая для своих работников благоприятные
условия труда, но нужно идти в ногу со
временем и обращаться к более современным
методам управления.
2.5 Кадровое обеспечение службы управления
персоналом
Эффективность процесса управления персоналом
определяется через оценку прогрессивности
самой системы управления, квалификации
работников, оперативности руководства.
Выступая факторами повышения эффективности
самого управления, они не могут не сказаться
на
результатах производственной и хозяйственной
деятельности
корпорации .
Эффективность управления персоналом
может быть охарактеризована через оценку
рациональности организационной структуры
кадровой службы. Наличие слишком большого
количества структурных подразделений
приводит к тому, что одну и ту же функцию
выполняют несколько структурных подразделений,
что затрудняет координацию и согласование
деятельности, увеличивает количество
руководящих должностей, снижает степень
загруженности работников, приводит к
удорожанию содержания аппарата
На предприятии в настоящее время насчитывается
111 рабочих, из них 2 специалиста с высшими
образованиями, это менеджеры по персоналу,
которые отвечают за новые трудовые ресурсы
на предприятии.
При этом особое внимание обращается именно
на их взаимодействие с сотрудниками и
на личные и профессиональные данные.
Основные обязанности:
• Ведение кадровой документации в полном
объеме по нескольким проектам.
• Подбор персонала на должности низшего
звена.
• Взаимодействие с уполномоченными лицами
заказчика и руководителями по проектам.
Таким образом, кадровое обеспечение службы
управления персоналом, судя по анализам
структуры выше, работает хорошо, но можно
увеличить численность сотрудников отдела
кадров для более качественной работы.
2.6 Анализ существующей системы подбора
кадров
В настоящее время при подборе и отборе
кадров менеджеры по персоналу смотрят
на профессиональные и личные данные человека.
Различные собеседования, опыт прежней
работы, все это будет свидетельствовать
в вашу сторону.
На данном этапе вся работа по отбору и
набору персонала выполняется только
2 специалистами кадрового отдела, конечно,
это экономичнее, но слишком большая нагрузка
на специалистов может в дальнейшем отразится
и на самом предприятии, поэтому важно
руководству компании обратить внимание
на эту ситуацию.
На рисунке ниже показана схема распределения
обязанностей между двумя менеджерами
по управлению персоналом на предприятии.
Рис.2.6 Структура службы управления персоналом
3. Рекомендации по совершенствованию
управления персоналом на ООО
«Редан».
3.1 Рекомендации по совершенствованию
управления персоналом
Организация системы управления персоналом
из 3 специалистов по управлению персоналом
будет наиболее оптимальной для предприятия:
• 2 менеджера по персоналу
• Инспектор по кадрам
Разработаем штатное расписание службы
управления персоналом (см. таблица 3.1).
Таблица 3.1
Штатное расписание службы управления
персоналом
Наименование должности Количество штатных
единиц Месячная заработная плата одной
штатной единицы, руб.
Инспектор по кадрам 1 6500
Менеджер по персоналу 2 13000
Для успешной деятельности ООО «Редан»
на данном этапе организационного развития
необходимо сформировать службу управления
персоналом как единую структуру в составе
трех профессиональных специалистов (см.
таблица 3.2).
Разработка структуры службы основана
на функциональном подходе. Организация
такой службы по функциональному признаку
поможет изменить систему мотивации так,
чтобы каждый сотрудник предприятия был
больше нацелен на результат.
Таблица 3.2
Функции специалистов службы управления
персоналом
ООО «Редан»
Должность Функции
Менеджер по персоналу
§ Разработка и реализация
комплекса планов и программ развития
персонала компании.
§ Организация обучения
персонала с применением методов диагностирования
и оценки эффективности персонала (организация
профессионального тестирования новых
работников; организация переподготовки
и повышения квалификации персонала в
соответствии с требованиями рынка и потребностями
организации; отбор персонала для обучения).
§ Обеспечение социального
равновесия, принятие мер по поддержанию
благоприятного социально-психологического
климата в организации, проведение психологического
тестирования персонала, контроль за адаптацией
персонала в организации.
Инспектор по кадрам
§ Прогнозирование и
планирование потребности в персонале,
участие в решении задач, связанных с удовлетворением
каждого сотрудника условиями, содержанием
и характером работы.
§ Формирование резерва
кадров
§ Осуществление консультирования
и подготовки рекомендаций руководству
организации по вопросам правомерной
защиты от противоправных посягательств
на деятельность компании.
§ Улучшение качественного
состава персонала корпорации, создание
условий, стимулирующих постоянный рост
профессиональной компетенции
§ Организация защиты
жизни и здоровья сотрудников и имущества
организации, в том числе противопожарной
безопасности, внедрение мероприятий
по технике безопасности.
§ Совершенствование
организации оплаты и стимулирования
работников организации (анализ рабочих
мест; проведение деления персонала на
категории; разработка форм и систем оплаты;
разработка компенсационного пакета;
организация процесса оценки эффективности
сотрудников; контроль выдвижений и ротации
работников).
3.2 Рекомендации по совершенствованию
подбора и отбора персонала
Оценка эффективности системы управления
персоналом является важнейшим моментом
управления развитием персонала. Поскольку
затраты на стимулирование рассматриваются
как капиталовложения в человеческий
ресурс, они должны принести организации
отдачу в виде повышения эффективности
ее деятельности, роста прибыли, более
полной реализации ее целей.
В целом можно сказать, что подбор и отбор
персонала на предприятии осуществляется
должным образом и не требует совершенствования
на данном этапе развития ООО «Редан».
Таким образом, совершенствование управления
персоналом предприятия на данном этапе
организационного развития принесет положительный
эффект за счет роста индивидуальной производительности
труда, снижения текучести кадров, повышения
качества выполняемых функций.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение разработки инновационной
стратегии развития ООО «Редан» отметим
основные моменты, прозвучавшие в работе.
На основе проведенного анализа использования
трудовых ресурсов предприятие в 2005 г
обеспечивало 98 рабочих мест. К концу 2007
года их количество возросло до 111. Таким
образом, среднесписочная численность
работников увеличилась за период на 13
чел., средний темп роста составил 1,08.
Среднемесячная заработная плата в течение
2005 – 2007 гг. также увеличилась, достигнув
к концу периода уровня 8900 рублей. Средний
темп роста по заработной плате составил
1,14.
Анализ реализации функций управления
персоналом в деятельности ООО «Редан»
показал, что предприятию на данном этапе
организационного развития необходимо
немного усовершенствовать управление
персоналом. Многие функции оставлены
без внимания и отражены не полном объеме.
Оценка современного состояния службы
управления персоналом показала, что ООО
«Редан» нуждается в совершенствовании
системы управления персоналом, отвечающей
стратегическим целям развития бизнеса.
Для успешной деятельности ООО «Редан»
на данном этапе организационного развития
необходимо сформировать службу управления
персоналом как единую структуру в составе
трех профессиональных специалистов.
Организация системы управления персоналом
из 2-х менеджеров по персоналу и 1-го нового
специалиста по кадрам будет наиболее
оптимальной для предприятия (инспектор
по кадрам и два менеджера по персоналу).
Таким образом, совершенствование управления
персоналом ООО «Редан» на данном этапе
организационного развития принесет положительный
эффект за счет роста индивидуальной производительности
труда, снижения текучести кадров, повышения
качества выполняемых функций.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Трудовой кодекс Российской Федерации.
– Ростов н/Д: издательство «Феникс», 2003.
– 256 с.
2. Агамирова Е. В. Управление персоналом
в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе:
Практикум/Е.В. Агамирова. – М.: Издательско-торговая
корпорация «Дашков и К», 2005. – 173 с.
3. Галенко В. П. Как эффективно управлять
организацией?/В. П. Галенко, О. А. Страхова,
С. И. Файбушевич. – М.: Бератор – Пресс,
2003. – 149 с.: ил
4. Десслер Г. Управление персоналом/Пер.
с англ. – М.: «Издательство БИНОМ», 1997.
– 432 с.: ил.
5. Егоршин А. П. Управление персоналом/А.
П. Егоршин. – 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ,
1999. – 624 с.
6. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия:
Учеб. пособие/Под ред. П. В. Шеметова. –
М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. –
312 с.
7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело»,
1993. – 702 с.
8. Мордовин С.К. Управление человеческими
ресурсами: 17-модульная программа для
менеджеров «Управление развитием организации».
Модуль 16. - М.: «ИНФРА-М», 1999. - 360 с.
9. Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве:
Учебник/М.Райли. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 189 с.
10. Романович Ж. А. Сервисная деятельность:
Учебник/Под ред. Ж.А. Романович. – М.: Издательско-торговая
корпорация «Дашков и К», 2006. – 284 с.
11. Управление персоналом: курсовые проекты,
практика, государственный экзамен, дипломный
проект: Учеб. пособие/Под ред. А. Я. Кибанова.
– М.: ИНФРА-М, 2003.- 431 с.
12. Управление персоналом организации:
Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд.;
доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М. - 2005. – 638 с.
13. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент
персонала: Учеб. пособие для студентов
вузов. – Ростов н/Д: Феникс; М.: Зевс, 1997.
– 477, (1) с.
14. Труханович Л.В. Кадры ресторанов, закусочных,
столовых, баров, кафе: Сборник должностных
и производственных инструкций, квалификационных
характеристик/Л.В. Труханович, А.К. Рюмина.
– М.: Финпресс, 2003. – 190 с.
15. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление
персоналом в малом и среднем бизнесе.
- М.: Акалис, 1996. - 205 с.
16. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала:
мифы и реалии/О. А. Алехина, А. П. Павлуцкий//Управление
персоналом. – 2000. - №9. – с. 54-58
17. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала:
мифы и реалии/О. А. Алехина, А. П. Павлуцкий//Управление
персоналом. – 2000. - №10. – с. 53-55
18. Вишнякова М. В. Руководитель, персонал
и эффективность труда/М. В. Вишнякова//Энергия.
– 2000. - №8. – с. 53-58
19. Герчиков В. Миссия организации и особенности
политики управления персоналом/В. Герчиков//Управление
персоналом. – 1999. - №12. – с. 47-52
20. Железцов А. Трудовые ресурсы организации
в современных условиях/А. Железцов//Маркетинг.
– 2003. – №2. – с. 10-21
21. Кацай М. Разрабатываем систему управления
персоналом/М. Кацай//Управление персоналом.
– 2004. - №21. – с. 40-43
22. Комаров Е., Комаров Л. Особенности российского
кадрового менеджмента на рубеже ХХІ века/Е.
Комаров, Л. Комаров//Управление персоналом.
– 1999. - №9. – с. 31-33
23. Крамаренко Ю. Служба управление персоналом
отечественной фирмы: о методологии и
последовательности деятельности по ее
организации/Ю. Крамаренко//Управление
персоналом. – 1999. - №9. – с. 41-44
24. Магура М. И. Организация работы по обучению
персонала/М. И. Магура, М. Б. Курбатова//Управление
персоналом. – 2004. - №1-2. – с. 56-65
25. Одегов Ю. Г. Управление персоналом –
подходы к формированию ядра коллектива/Ю.
Г. Одегов//Вестник Российской экономической
академии. – 2004.- №3. – с. 43-45
26. Павлуцкий А. Люди и организация: технология
усовершенствования компаний/А. Павлуцкий//Управление
персоналом. – 2000.- №3. – с. 70-73
27. Розин М. Новые подходы в менеджменте
персонала/М. Розин//Управление персоналом.
– 1999. - №9. – с. 45-49
28. Скриптунова Е. Беседа руководителя
с подчиненными как инструмент управления
персоналом/Е. Скриптунова, Т. Тарелкина//Управление
персоналом. – 2004.- №16. –с. 56-59
29. Скриптунова Е. Беседа руководителя
с подчиненными как инструмент управления
персоналом/Е. Скриптунова, Т. Тарелкина//Управление
персоналом. – 2004.- №17. –с. 40-43
30. Станкин М. Внимание к персоналу/М. Станкин//Управление
персоналом. – 2000. - №3. – с. 27-30
31. Старобинский Э. Е. Работайте с кадрами/Э.
Е. Старобинский//Управление персоналом.
– 1998. - №12. – с. 6-10
32. Сурков С. А. Работа с персоналом как
средство повышения эффективности организации/С.
А. Сурков//Управление персоналом. – 2003.
- №7. –с. 40-43
33. Фатхутдинов Р. А. Принципы управления
персоналом/Р. А. Фатхутдинов//Управление
персоналом. – 1998. - №12. – с. 51-55
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Схема современной организационной структуры
системы управления персоналом организации
Приложение 2
Укрупненное дерево целей системы управления
персоналом организаци |
|
|